ZORA Tech:
Znanje i rezultati nisu dovoljni ako ne dobijete pravu priliku

Kada ste prvi put počele da razgovarate o osnivanju ZORE, koji su to konkretni problemi i iskustva pokazali da postoji potreba za ovakvim udruženjem?

Biljana: Povezivale smo se kroz aktivnosti UNDP-a, ali i susretale u tech zajednici i sarađivale u različitim prilikama. Vremenom smo prepoznale da se u našim razgovorima ponavljaju iste teme, iako dolazimo iz različitih kompanija i imamo različite profesionalne uloge.

Razgovarale smo o nedovoljnom broju žena na mestima odlučivanja, napredovanju nakon majčinstva, stručnjakinjama čije znanje nije dovoljno vidljivo i pristupu kontaktima i poslovnim prilikama. Posebno nas je povezalo iskustvo o kojem se nedovoljno govori: kako izgleda kada ste jedina žena za stolom za kojim se donose odluke. Možete biti veoma iskusne i uspešne, a da vam i dalje nedostaje prostor u kojem o određenim situacijama možete otvoreno da razgovarate sa nekim ko ih razume.

Kroz te razgovore postalo nam je jasno koliko možemo da pružimo jedna drugoj i koliko bi takva podrška značila drugim ženama u industriji. To je bila osnova za ZORU.

Tijana: ZORU smo primarno osnovale zbog brojeva, koji su godinama isti i jasni.

Žene čine skoro trećinu zaposlenih u tehnološkom sektoru u Srbiji, ali što se više ide ka vrhu, ima ih sve manje. Imamo ih sve manje na rukovodećim i direktorskim pozicijama, među govornicima na konferencijama, među osnivačima i vlasnicima kompanija. Tu je i novac. Prema poslednjem Istraživanju o strukturi zarada Republičkog zavoda za statistiku, u sektoru informisanja i komunikacija, kome pripada i IT, žene su 2022. po satu zarađivale u proseku 20,3% manje od muškaraca. To je jedna od najvećih razlika među svim delatnostima. Na nivou cele privrede razlika je od 2018. do 2022. porasla sa 8,8% na 12,1%. Dakle, ne smanjuje se sama od sebe, nego raste.

Istraživanja postoje, UNDP je uradio odlične analize, država prikuplja podatke, svi znamo za „cev koja curi“. A onda se izveštaj objavi, o njemu se priča nedelju dana i ništa se ne promeni. Niko ne preuzme odgovornost da te brojeve zaista pomeri.

Tu smo videle prostor za ZORU. Kad smo počele da razgovaramo, bile smo svesne da problemi postoje, sagledale ih svaka iz svog različitog ugla, imenovale ih, ali i krenule sa prepoznavanjem načina na koje možemo na njih da utičemo. Ne želimo da budemo još jedna organizacija koja ponavlja da postoji problem, već ona koja prelazi sa dijagnoze na akciju. Zato radimo na konkretnim alatima: bazi stručnjakinja koja ženama daje vidljivost, praktičnom vodiču za kompanije i indeksu koji će redovno pratiti da li se nešto stvarno pomera. Ako merimo, možemo i da menjamo.

ZORA je nastala iz višegodišnjih aktivnosti i istraživanja realizovanih uz podršku UNDP-a. Kako se od pojedinačnih inicijativa i razgovora došlo do ideje da je potrebno napraviti samostalnu, dugoročnu organizaciju?

Biljana: Višegodišnje aktivnosti i istraživanja uz podršku UNDP-a omogućili su da se povežemo, bolje razumemo položaj žena u sektoru i prepoznamo izazove koji se ponavljaju. Kroz saradnju smo videle i koliko se naša znanja, iskustva i kontakti dopunjuju.

Odatle je došla potreba da tom povezivanju damo kontinuitet. Želele smo organizaciju kroz koju podrška, razmena znanja i pristup prilikama mogu da budu dostupni mnogo širem krugu žena, nezavisno od toga koga već poznaju i u kojoj su fazi karijere.

Za mene je važan razlog za osnivanje bio upravo taj zajednički uticaj. Kada smo povezane, lakše dolazimo do odgovora, brže učimo i možemo da otvorimo više prilika jedna drugoj. ZORA je način da taj potencijal razvijamo dugoročno i da kroz zajednički rad utičemo i na samu industriju.

Tijana: Projekti imaju početak i kraj, a promene koje su nama potrebne nemaju.

Kroz aktivnosti i istraživanja, koje je UNDP podržavao, prethodnih godina dobile smo dve vredne stvari. Prvo, podatke koji jasno pokazuju gde su žene u našem sektoru i gde se gube. Drugo, zajednicu žena koje su se okupljale, delile iskustva i sve češće pitale: „Dobro, a šta sad?“ Kad imate i dokaze i ljude koji su spremni da nešto urade, šteta je da sve stane kada se jedan projektni ciklus završi.

Da bi kompanije zaista menjale prakse, da bi se pratilo da li se brojke pomeraju i da bi žene imale stalno mesto za podršku i povezivanje, potreban je neko ko će tim temama da se bavi kontinuirano, godinama. Potrebna je organizacija sa svojim identitetom, strategijom i odgovornošću prema zajednici. Kroz ovaj proces smo i same videle koliko više možemo kada spojimo znanje, iskustvo i kontakte, i ZORA je način da taj krug otvorimo za sve žene u našoj industriji.

Zašto je baš sada pravi trenutak za pokretanje ZORE? Da li se položaj žena u domaćem tehnološkom sektoru menja, ili smo samo postali svesniji problema koji postoje već godinama?

Olga Mirković Maksimović: Mislim da se nalazimo u jednom od najzanimljivijih trenutaka u razvoju tehnološkog sektora. Razvoj veštačke inteligencije ozbiljno je uzdrmao industriju, doveo u pitanje postojeće poslovne modele i načine rada, ali i ogolio neke slabosti koje su godinama bile prisutne. Kompanije preispituju svoje prioritete, strukture timova i kompetencije koje će im biti potrebne u budućnosti. Iako se o ovim promenama često govori kao o krizi, ja ih pre svega posmatram kao priliku.

Verujem da upravo u periodima velikih promena postoji najviše prostora da se preispitaju ustaljeni obrasci i napravi nešto bolje. Karte u tehnološkoj industriji ponovo se dele i mislim da je izuzetno važno da ovog puta žene budu za stolom za kojim se odlučuje o njihovoj raspodeli. Ne samo kao učesnice promena, već kao one koje ih aktivno oblikuju. Zato verujem da je upravo sada pravi trenutak za ZORU. Imamo znanje, iskustvo i dovoljno žena koje mogu da preuzmu značajnu ulogu u oblikovanju budućnosti naše industrije. Važno je da ovu priliku ne propustimo.

Biljana: Mislim da se dešavaju obe stvari. Postoji veća svest o preprekama sa kojima se žene suočavaju, ali veća vidljivost problema sama po sebi ne znači da smo ih rešili. Važno je da pogledamo šta se zaista dešava tokom karijere: ko dobija priliku da vodi, čija se stručnost prepoznaje i ko učestvuje u donošenju odluka.

Istovremeno, tehnološki sektor prolazi kroz velike promene. Menjaju se poslovi, potrebna znanja i način na koji vodimo kompanije. Važno je da žene učestvuju u oblikovanju tih promena i odlukama koje će uticati na njihov profesionalni razvoj.

Za nas je sada pravi trenutak i zato što smo kroz godine rada i saradnje izgradile iskustvo, međusobno poverenje i spremnost da preuzmemo odgovornost za ovakvu inicijativu. Prepoznale smo šta možemo da pokrenemo zajedno i odlučile da to uradimo.

Tijana: Slažem se sa koleginicama da su karte ponovo podeljene, samo bih dodala da ova promena ne pogađa sve jednako, i zato je ZORA sada potrebnija nego ikad.

Podaci su vrlo jasni. Prema analizi Međunarodne organizacije rada iz 2025, u razvijenim zemljama 9,6% poslova koje rade žene spada u kategoriju koju generativna veštačka inteligencija najviše može da automatizuje. To je skoro tri puta više nego kod muškaraca. McKinsey je ove godine objavio da je udeo žena na tehnološkim pozicijama u Evropi pao sa 22% u 2023. na 19% u 2025. Otpuštanja koja se pripisuju AI-ju najviše su pogodila product i dizajn, a to su upravo oblasti u kojima radi najviše žena. Ista slika je i kod nas: žene u IT-ju su najzastupljenije u ulogama poput product menadžmenta, QA i dizajna – dakle, tamo gde se posao sada najbrže menja.

Iz tog razloga mislim da je pitanje „menja li se nešto ili smo samo svesnije“ danas drugačije. Menja se, i to brzo, ali bez pažnje može da se promeni na gore. Ako sada ne ispratimo dešavanja, rizikujemo da izgubimo i ono malo što je izgrađeno prethodnih godina. Zato nam je važno da žene ne budu samo vidljive, već i da imaju pristup novim znanjima, mrežama i ulogama koje AI otvara.

Udruženje su osnovale žene sa veoma različitim profesionalnim iskustvima, od preduzetnica do direktorki velikih kompanija. Kako ste definisale zajedničke ciljeve i šta ste, kroz međusobne razgovore, naučile o problemima sa kojima se suočavaju žene na različitim pozicijama?

Olga Mirković Maksimović: Upravo tu različitost smatram jednom od najvećih prednosti ZORE. Meni je posebno značajno što u ZORI imamo žene koje poznaju različite strane poslovanja. Neke dolaze iz velikih međunarodnih sistema, neke iz preduzetničkog okruženja, neke iz razvoja proizvoda, a neke iz oblasti organizacionog razvoja. Zbog toga ne posmatramo probleme samo iz jednog ugla. I mislim da nas upravo ta različitost može dovesti do kvalitetnijih, primenljivijih rešenja.

Biljana: Različitost naših iskustava doživela sam kao veliku prednost. Dolazimo sa različitih pozicija i svaka donosi znanja i perspektivu koji dopunjuju ono što druge već imaju. Lično posebno volim da radim sa preduzetnicama zbog njihove pokretačke snage, otpornosti i sposobnosti da prepoznaju uspeh, a iz neuspeha izvuku lekciju i nastave dalje. Takav pristup mnogo znači i kada zajedno gradite organizaciju.

Vrlo brzo smo se složile da je podrška potrebna i iskusnim ženama u tech industriji. Često se podrazumeva da žena koja je izgradila karijeru, vodi tim ili kompaniju već ima sve što joj je potrebno. A i nama su potrebne sagovornice koje razumeju odgovornost koju nosimo, odluke koje donosimo i situacije u kojima se nalazimo.

To smo prepoznale i kroz sopstvene razgovore: koliko znači kada ne morate prvo da objašnjavate čitav kontekst da biste došle do onoga što vas zaista zaokuplja. Zato nam je jedan od zajedničkih ciljeva da ZORA pruži relevantnu podršku i ženama koje već imaju značajno iskustvo, a žele da nastave da se razvijaju, pokreću nove stvari i šire svoj uticaj.

Tijana: Naša različita iskustva i pozicije su, naravno, velika vrednost, ali ono što mene najviše oduševljava je činjenica da nikada do sada nisam imala priliku da radim sa grupom ljudi, ne samo žena, koja je toliko posvećena i toliko usmerena na zajednički cilj. Da žene koje imaju svoje primarne poslove i porodice sa tolikim žarom volontiraju i daju svoje vreme nečemu što ima višu svrhu za sve nas.

Kroz naše razgovore smo naučile da se žene na istim ili sličnim pozicijama suočavaju sa gotovo identičnim problemima, bez obzira na to da li rade u startapu, sopstvenoj firmi ili velikoj međunarodnoj kompaniji. Malo nas je, i dalje smo u boys club-u i potrebne smo jedna drugoj.

Da bismo definisale zajedničke ciljeve, bilo je neophodno da prvo dobro definišemo ko nam je ciljna grupa. Problem počinje mnogo ranije nego što žena dođe do prvog posla, još u osnovnoj školi, kada devojčice počnu da veruju da tehnologija „nije za njih“. Sve te faze su važne, ali morale smo da budemo realne u pogledu sopstvenih kapaciteta. Zaključile smo da je u ovom trenutku razvoja industrije podrška najpotrebnija ženama koje su već tu, od inženjerki i menadžerki u nastajanju do tehničkih i poslovnih liderki. Zato smo odlučile da sve svoje resurse za sada usmerimo na njih.

Žene čine gotovo trećinu zaposlenih u domaćem tehnološkom sektoru, ali njihov udeo pada na oko 17% na menadžerskim i 10% na direktorskim pozicijama. Šta se dešava na putu od prvog zaposlenja do najviših rukovodećih pozicija i gde se najčešće gubi taj potencijal?

Olga Mirković Maksimović: Mislim da se potencijal ne gubi u jednom trenutku, već postepeno. Na početku karijere napredovanje je često relativno jasno. Postoje konkretni zadaci, merljivi rezultati i kompetencije koje treba razviti. Međutim, kako se približavamo rukovodećim pozicijama, kriterijumi postaju manje transparentni. Više nije dovoljno samo da dobro radite svoj posao. Važno je ko vas prepoznaje kao potencijalnog lidera, ko vas uključuje u strateške projekte, ko vam daje priliku da preuzmete odgovornost i ko vas preporučuje za sledeći korak.

Tu profesionalne mreže i neformalni odnosi počinju da igraju mnogo veću ulogu. Iz perspektive nekoga ko upravlja kompanijom, mislim da je ovo pitanje i kvaliteta menadžmenta. Ako kompanija ima kvalitetne ljude, a ne uspeva da prepozna i razvije njihov potencijal, to je poslovni problem. Ne možemo sebi da priuštimo da gubimo dobre ljude zato što nemamo dovoljno dobre sisteme njihovog razvoja.

Biljana: Iz perspektive nekoga ko se bavi razvojem ljudi i organizacija, mislim da treba pažljivo pogledati kako se tokom karijere raspoređuju prilike. Ko dobija prvi važan projekat, kome se poverava vođenje tima, ko ima pristup informacijama i ko će nekoga preporučiti kada se otvori rukovodeća pozicija? Takve odluke vremenom prave veliku razliku.

Važno je i koliko su kriterijumi za napredovanje jasni. Kada nisu, ostaje više prostora da odluku oblikuju lični utisci, poznanstva i pretpostavke o tome ko je spreman ili dovoljno dostupan. Posebno je problematično kada se, recimo, unapred pretpostavi da žena nakon što postane majka neće želeti zahtevniju ulogu, umesto da se sa njom razgovara o njenim ambicijama i potrebnoj podršci.

Ne želi svaka žena da bude direktorka, niti je rukovodeća pozicija jedino merilo uspešne karijere. Ali, važno je da žena koja to želi ima jasnu i dostupnu mogućnost da do nje dođe. Ako kompanija iznova dobija odlične stručnjakinje, a među onima koji napreduju ih je sve manje, potrebno je da preispita kako prepoznaje i razvija potencijal.

Jedan od zanimljivijih nalaza istraživanja, koje je prethodilo osnivanju ZORE, jeste da su žene često zadovoljne svojim radnim okruženjem na početku karijere, dok se problemi jasnije pojavljuju kasnije. Šta se menja sa iskustvom, godinama i većim profesionalnim ambicijama? U istraživanjima se pominje fenomen „cevi koja curi“, odnosno postepeni odlazak žena iz industrije ili sa puta ka rukovodećim pozicijama. Koji su najčešći razlozi zbog kojih sposobne i uspešne žene odustaju od daljeg napredovanja?

Biljana: Na početku karijere fokus je uglavnom na učenju, rezultatima i dokazivanju stručnosti. Kako napredujete, sve važniji postaju pristup informacijama, uticaj i odnosi kroz koje se donose odluke. Tada prepreke koje ranije možda niste primećivale postaju mnogo vidljivije.

U svom radu sretala sam sposobne žene koje ne žele dalje da napreduju jer procenjuju da više pozicije podrazumevaju previše interne politike. Druge ne vide kako bi, uz očekivanja koja takva uloga nosi, mogle da se posvete i deci i porodici. Posebno iscrpljuje kada se tome pridruži isključivanje: ne dobijete poziv na važan sastanak, odluke se praktično donesu tokom neformalnog muškog druženja, a na sastanku vas prekidaju ili vašu odlučnost opisuju kao preteranu emotivnost.

Kada se takve situacije ponavljaju, žena počinje da procenjuje koliko je dalje napredovanje košta i da li želi da radi u tim uslovima. Zato bih bila pažljiva sa rečju „odustajanje“. Iza nje može da stoji vrlo promišljena odluka da cena koju treba platiti postaje previsoka.

Kompanije bi trebalo da razumeju šta je prethodilo toj odluci. Ako gledamo samo krajnji ishod – da žena nije prihvatila unapređenje ili je otišla, lako ćemo propustiti sve situacije u kojima je njena ambicija ostala bez podrške ili je njen doprinos potisnut. Upravo tu postoji prostor da se potencijal zadrži.

Tijana: Taj nalaz potvrđuju i brojevi o zaradama. Prema poslednjem istraživanju Republičkog zavoda za statistiku, razlika u satnici između žena i muškaraca do 29. godine iznosi oko 9%. Između 30. i 49. godine raste na oko 15%. Što je obrazovanje više, razlika je veća: kod žena sa masterom i doktoratom dostiže 23%. Kod bonusa je još izraženija, jer žene u proseku dobijaju oko 63% iznosa koji dobijaju muškarci. Drugim rečima, jaz ne postoji na ulazu u karijeru, nego se otvara upravo kada žena postane iskusnija, stručnija i ambicioznija.

Mislim da je razlog u tome što se u jednom trenutku menjaju pravila igre. Na početku napredujete zato što dobro radite, kasnije napredujete zato što vas neko vidi, preporuči i povede sa sobom. Istraživanja McKinsey-ja pokazuju da žene u tehnologiji ređe imaju nekoga ko aktivno zagovara njihovo unapređenje. Uz to, 82% njih kaže da moraju više da se dokazuju od muških kolega. Kada godinama ulažete više energije za isti rezultat, a sve manje žena oko vas razume kroz šta prolazite, umor je potpuno logičan.

Zato verujem da „cev“ ne curi sama od sebe, ona curi tamo gde nedostaju vidljivost, preporuke i podrška. To su upravo stvari koje ZORA može da gradi: kroz bazu stručnjakinja, mentorstvo i zajednicu u kojoj žene preporučuju jedna drugu.

Koliki deo problema predstavlja nevidljivi rad? Često se od žena očekuje da organizuju, koordiniraju, održavaju odnose i preuzimaju odgovornost za stvari koje su važne za funkcionisanje tima, ali se ne vrednuju jednako kao merljivi poslovni rezultati. Da li prepoznajete taj obrazac i u domaćim kompanijama?

Biljana: To je važna tema jer timovi veliki deo svog funkcionisanja duguju radu koji se retko nađe među kriterijumima za unapređenje. Neko uvodi nove kolege u posao, povezuje ljude, smiruje tenzije, prati dogovore i primećuje probleme pre nego što postanu ozbiljni. Sve to zahteva vreme, znanje i odgovornost.

Obrazac koji treba da preispitamo jeste očekivanje da će žene takve zadatke prirodno preuzeti zato što su „bolje sa ljudima“ ili „bolje organizovane“. Tada doprinos lako postane obaveza koja se podrazumeva. Istovremeno, vreme posvećeno tim zadacima smanjuje prostor za projekte koji donose veću vidljivost i imaju jasniju težinu pri odlučivanju o napredovanju.

Iz ugla upravljanja ljudima, važno je da kompanija zna ko taj posao obavlja, kako ga raspoređuje i kako ga vrednuje. Ako su koordinacija, razvoj kolega i kvalitet saradnje važni za rezultate tima, treba ih uključiti u procenu doprinosa. A zadatke koji su zajednička odgovornost treba tako i raspodeliti, umesto da stalno završavaju kod iste osobe zato što znamo da će ih ona pouzdano uraditi.

Tijana: Prepoznajemo ga, i mislim da je mnogo veći nego što deluje. Prema McKinsey-jevom istraživanju o ženama u tehnologiji, žene dobijaju 44% više zahteva za takve „nevidljive“ zadatke od muških kolega i na njih godišnje potroše oko 200 sati više. To je više od mesec dana punog radnog vremena koje se nigde ne računa.

Ono što mi je u svemu tome posebno zanimljivo je paradoks – kad se odlučuje o unapređenju, ti zadaci se ne vrednuju zato što nisu direktno merljivi kao poslovni rezultati. A, ako realno pogledamo šta se traži na višim i rukovodećim pozicijama, to su upravo te veštine: rad sa ljudima, osluškivanje tima, prepoznavanje problema pre nego što eskaliraju, organizacija i ljudi i procesa. Ta briga o drugima i o kompaniji kao celini je energija koja je industriji preko potrebna. Dakle, žene godinama vežbaju liderske veštine, a onda ne dobiju lidersku poziciju jer se te veštine nisu „računale“.

Zato žene ne bi trebalo da prestanu to da rade, to nam je u prirodi, već bi trebalo da ukazujemo na značaj tog rada i njegov doprinos funkcionisanju tima, a kompanije bi trebalo da ga vide, vrednuju i prepoznaju kao ono što, zapravo, jeste – temelj dobrog liderstva.

Često se govori da žene ređe traže povišice, unapređenja ili prilike za javni nastup, verujući da će njihov rad sam govoriti za sebe. Koliko je problem u načinu na koji žene predstavljaju sopstvene rezultate, a koliko u sistemima koji te rezultate ne prepoznaju dovoljno dobro?

Olga Mirković Maksimović: Mislim da je pogrešno svu odgovornost prebaciti na žene i reći im da samo treba da budu samouverenije, glasnije i da nauče bolje da predstavljaju svoje rezultate. Posebno je to vidljivo kada govorimo o javnim nastupima i profesionalnoj vidljivosti.

Nedavno objavljeno istraživanje UNDP-a, koje je obuhvatilo 15 velikih tehnoloških konferencija i 11 meetup grupa u Srbiji u periodu od 2017. do 2024. godine, pokazuje da žene čine svega 23% govornika na tehnološkim događajima, iako predstavljaju oko 35% publike. Još su manje zastupljene među glavnim govornicima, dok se češće pojavljuju u ulozi panelistkinja i moderatorki.

Mislim da ovi podaci jasno pokazuju da problem nije samo u spremnosti žena da javno nastupaju, već i u tome kome se pruža prilika da govori. Organizatori konferencija često pozivaju stručnjake koje već poznaju, pa se ista imena ponavljaju, dok veliki broj izuzetno kompetentnih žena ostaje nedovoljno vidljiv.

Upravo zato smo u ZORI pokrenule bazu stručnjakinja iz tehnološkog sektora. Želimo da organizatorima konferencija, medijima i kompanijama omogućimo da jednostavno pronađu žene sa relevantnim znanjem i iskustvom. Posebno mi je važna mogućnost da nominujemo koleginice čiji rad poznajemo i cenimo, a koje možda same nikada ne bi istupile u prvi plan.

Naravno da žene treba ohrabrivati da javno govore o svom radu, ali jednako je važno da promenimo način na koji se biraju oni koji dobijaju priliku da govore. Zato što nije dovoljno da žene imaju znanje i rezultate. Potrebno je i da dobiju prostor da ih predstave.

Biljana: Važno je da umemo da predstavimo svoje rezultate, kažemo šta želimo i razgovaramo o uslovima pod kojima radimo. To su profesionalne veštine koje mogu da se razvijaju. Ali, bila bih oprezna sa porukom da bi žene više napredovale samo kada bi češće tražile ili bile samouverenije. Time im lako prebacujemo odgovornost za odluke na koje ne mogu same da utiču.

Odgovornost rukovodilaca je da znaju ko doprinosi rezultatima i ko je spreman za sledeći korak. Ako napredovanje previše zavisi od toga ko se najčešće ističe ili najupornije traži, treba da se zapitamo šta, zapravo, nagrađujemo. Jasni kriterijumi, redovni razgovori o razvoju i obrazložene odluke daju mnogo bolju osnovu za prepoznavanje doprinosa.

Važno je i kako reagujemo kada žena jasno iskaže ambiciju. Ako je podstičemo da traži veću odgovornost, a zatim njenu direktnost doživimo kao problem, šaljemo joj protivrečnu poruku.

Zato vidim prostor za rad na obe strane: da žene imaju podršku da jasno zastupaju svoje rezultate i ambicije, a da kompanije izgrade procese u kojima kvalitet rada može dosledno da se prepozna. Ne bi trebalo da nečija karijera zavisi od toga koliko dobro ume da privuče pažnju na sebe.

Koliko roditeljstvo, a posebno majčinstvo, utiče na profesionalni razvoj žena? Šta bi kompanije mogle da promene kako izbor između porodice i karijere ne bi bio toliko izražen?

Olga Mirković Maksimović: Pre svega, mislim da je važno da prestanemo da posmatramo roditeljstvo kao isključivo žensku temu. Roditeljstvo podrazumeva odgovornost oba roditelja i ne bi trebalo da se profesionalne posledice te odluke podrazumevaju samo za žene.

Kao majka dvoje dece i neko ko godinama radi na odgovornim pozicijama, rekla bih da roditeljstvo svakako utiče na način na koji organizujete život i posao. Ali, ne mislim da bi automatski trebalo da ograničava profesionalni razvoj.

Problem često nije u samom roditeljstvu, već u pretpostavkama koje okruženje pravi. Na primer, da žena sa malom decom neće želeti dodatnu odgovornost, da neće moći da putuje ili da će biti manje posvećena poslu. Takve odluke ne bi trebalo donositi umesto nje.

Iz perspektive poslodavca, mislim da su ključni jasni ciljevi, dobra organizacija i kultura u kojoj se vrednuju rezultati, a ne broj sati provedenih u kancelariji. Fleksibilnost pritom nije samo pitanje rada od kuće. Ona podrazumeva i mogućnost prilagođavanja radnog vremena, predvidljivost obaveza, poštovanje privatnog vremena i razumevanje različitih životnih faza zaposlenih.

Da fleksibilnost nije samo poželjan dodatak, već jedna od najvažnijih potreba zaposlenih, potvrđuju i istraživanja. Najnovije istraživanje „Šta to radi zaposlene?”, koje su sproveli Osiguranik, Infostud, Rezilient i TIM Centar tokom 2026. godine, pokazuje da zaposleni u Srbiji među benefitima najviše vrednuju dodatno slobodno vreme i fleksibilne uslove rada.

Mislim da je to važna poruka poslodavcima. Nije poenta u tome da kompanije svima omoguće identične uslove, već da organizuju posao tako da ljudi mogu kvalitetno da rade, razvijaju se i istovremeno imaju život van posla. I to nije pitanje koje se tiče samo roditelja, niti samo žena. Od takvog radnog okruženja korist imaju svi zaposleni.

Biljana: Kao majka troje dece, znam koliko usklađivanje porodice i odgovorne profesionalne uloge zahteva organizacije, podrške i stalnog prilagođavanja. Majčinstvo može da promeni prioritete, ali ne treba unapred pretpostavljati da je promenilo i profesionalne ambicije žene. O tome treba razgovarati sa njom.

Kompanije mogu mnogo da urade kroz način na koji organizuju posao. Važni su realno opterećenje, predvidivost i fleksibilnost koju zaposleni zaista mogu da koriste. Ako je fleksibilno radno vreme formalno dozvoljeno, a dostupnost u svako doba se tumači kao dokaz posvećenosti, roditelji i dalje imaju isti problem.

Posebnu pažnju zaslužuje povratak sa porodiljskog odsustva: razgovor o promenama koje su se dogodile, jasan plan ponovnog uključivanja i dogovor o daljem razvoju. Ženu treba uključiti u razgovore o projektima i unapređenju, umesto da se u njeno ime odluči da joj „sada nije trenutak“.

Podjednako je važno da i očevi mogu da koriste fleksibilnost i preuzimaju roditeljske obaveze bez preispitivanja njihove profesionalne posvećenosti. Time se stvara prostor da se odgovornost za porodicu ravnopravnije deli.

Iz ugla kompanije, ključno je kako merimo doprinos i planiramo odgovornost. Dobro organizovana rukovodeća uloga treba da omogući kvalitetne rezultate uz održiv način rada. Stalna dostupnost ne bi trebalo da bude uslov za napredovanje.

Tijana: Olga i Bilja su rekle sve ključno, a ja bih dodala jednu stvar koja je specifična za našu industriju. Tehnologija se danas razvija brže nego ikad i promene se dešavaju iz dana u dan. Za godinu-godinu i po, koliko traje porodiljsko odsustvo, može potpuno da se promeni metodologija rada, alati koje tim koristi, pa i sama struktura kompanije. Jaz između žene koja je na porodiljskom i osobe koja je došla kao njena zamena tada može drastično da se poveća.

Zato mislim da bi kompanije u svoje procedure trebalo da uvedu redovan, nenametljiv kontakt sa zaposlenima na porodiljskom. Kratke informacije o promenama u tehnologiji i unutar kompanije, kako bi žena, ako to želi i ima kapaciteta, mogla da isprati šta se dešava i pripremi se za okruženje koje će je dočekati. Ovo ne vidim kao obavezu za ženu, već kao obavezu za poslodavca o „apdejtu“ u realnom vremenu kako bi stres od nepoznatog prvog radnog dana bio manji, a adaptacija na novo radno okruženje lakša.

IT sektor važi za jednu od naprednijih industrija kada govorimo o uslovima rada, fleksibilnosti i korporativnoj kulturi. Da li je takva reputacija opravdana i šta bismo mogli da naučimo iz primera kompanija koje su uspele da izgrade zaista dobro radno okruženje?

Biljana: Mislim da ta reputacija ima osnovu. U tehnološkom sektoru razvile su se prakse koje zaposlenima daju veću autonomiju, fleksibilnost i pristup profesionalnom razvoju. Rad na globalnom tržištu i konkurencija za kvalitetne ljude podstakli su kompanije da ozbiljnije razmišljaju o radnom okruženju.

Ipak, mnogo toga zavisi od konkretne kompanije i ljudi koji je vode. Kvalitet kulture najbolje se vidi kada treba doneti zahtevnu odluku: ko dobija unapređenje, kako se rešava konflikt, šta se dešava kada zaposleni ukaže na problem i da li ista pravila važe i za najuticajnije ljude u organizaciji.

Za mene su dobri primeri kompanije u kojima zaposleni znaju šta se od njih očekuje, na osnovu čega se procenjuje njihov rad i koje mogućnosti imaju za razvoj. Važno je i da rukovodioci umeju da vode ljude i da za taj deo posla imaju jasnu odgovornost.

Iz takvih primera možemo da naučimo koliko je doslednost važna. Fleksibilnost ima vrednost kada možete da je koristite bez posledica po napredovanje. Otvorena komunikacija ima vrednost kada možete da iznesete neslaganje i budete ozbiljno saslušani. Upravo kroz takva svakodnevna iskustva gradi se poverenje u kompaniju.

Koliko je ženama koje pokreću tehnološke kompanije danas teško da dođu do kapitala, investitora, partnera i ozbiljnih poslovnih prilika? Da li se njihova stručnost i poslovni potencijal procenjuju po istim kriterijumima kao kod muškaraca?

Olga Mirković Maksimović: Pristup kapitalu je izazov za gotovo svakog preduzetnika, posebno na malom tržištu kao što je naše. Međutim, žene se često suočavaju sa dodatnim preprekama koje nisu uvek direktno vidljive. Investicioni ekosistem se u velikoj meri zasniva na poverenju, preporukama i profesionalnim kontaktima. Ako žene nisu dovoljno prisutne u tim krugovima, već na početku imaju manje mogućnosti da dođu do investitora i predstave svoje ideje.

Ne mislim da svaki investitor nužno različito procenjuje žene i muškarce, ali je važno da se zapitamo da li svi imaju jednaku priliku da predstave svoj projekat i budu procenjeni prema istim kriterijumima. Suština nije u tome da žene dobijaju investicije zato što su žene, već da kvalitetne poslovne ideje imaju jednaku šansu da budu prepoznate i podržane.

Biljana Rakić: Moja perspektiva dolazi iz rada na razvoju kompanije i razgovora sa preduzetnicama. Pristup kapitalu počinje i pre predstavljanja investitoru: ko može da vas preporuči, sa kim možete da proverite ideju i do koga možete da dođete. Profesionalna mreža tu ima konkretnu poslovnu vrednost.

Predrasude su definitivno prisutne. Kada žena predstavlja poslovnu ideju zajedno sa muškarcem koji je suosnivač, dešava se da se unapred pretpostavi da je ona zadužena za HR, marketing ili dizajn, a da je on nosilac ideje i tehnološkog razvoja. Sve su to važne oblasti poslovanja, ali takva pretpostavka pokazuje kome spontano pripisujemo autorstvo, tehničku stručnost i poslovni autoritet. Žena tada deo razgovora mora da posveti dokazivanju sopstvene uloge, dok je njenom kolegi taj kredibilitet već dat.

Zato nije dovoljno da kriterijumi procene formalno budu isti. Važno je kome se upućuju pitanja, čiji odgovori imaju veću težinu i ko dobija prostor da predstavi viziju i potencijal kompanije. Te razlike mogu da utiču na pristup partnerima, kapitalu i poslovnim prilikama.

ZORA tu može da doprinese povezivanjem, razmenom iskustava i preporukama, ali i većom vidljivošću žena kao osnivačica, autorki ideja i donositeljki poslovnih odluka. Važno je da njihova stručnost i poslovni potencijal budu prepoznati i ozbiljno razmotreni.

Kada pogledate sopstveni profesionalni razvoj, koliko su vam značili ljudi koji su vas podržali, preporučili ili vam otvorili neka vrata? Da li biste isti put mogli da pređete brže i lakše da je tada postojala zajednica poput ZORE?

Olga Mirković Maksimović: Moram da istaknem značaj podrške u ranoj razvoju koja je pre svega došla od mojih profesorki matematike u osnovnoj i srednjoj školi, Stanke Marković i Danice Nedović. Kasnije u karijeri koji poslovni partneri su bili muškarci bez čije podrške i razumevanja danas ne bih bila tu gde jesam: Vladimir, Miodrag, Momčilo, Igor, Ugnješa, Miloš i, svakako, moj suprug Bojan. Da li bi mi bilo lakše da je postojala zajednica poput ZORE? Da, bilo bi mi lakše. Barem mi je sada lakše.

Biljana Rakić: Imala sam sreću da na početku karijere neki ljudi prepoznaju moj potencijal pre mene i ukažu mi više poverenja nego što sam ga tada imala u sebe. Davali su mi prilike, a kada bih doživela neuspeh, pokazivali su mi kako da se podignem i iz tog iskustva više učim nego što zbog njega patim. To je značajno oblikovalo moj odnos prema poslu, ali i način na koji danas podržavam druge.

Vremenom sam shvatila koliko je važno da u poslu i životu uvek imamo od koga da učimo. Iskustvo i pozicija ne ukidaju tu potrebu. Imamo ceo život da razvijamo znanja, preispitujemo svoje odluke i postajemo bolji i kao profesionalci i kao ljudi.

ZORA bi mi tada mnogo značila. Znala bih da se i druge žene suočavaju sa sličnim pitanjima i da nisam usamljena u svojim pokušajima, dilemama, pa ni uspesima. Verujem da bi mi takva razmena neke korake olakšala, a za neke dala hrabrost da ih napravim ranije. Mnogo znači kada imate sa kim da podelite i ono što vam je teško i ono na šta ste ponosni, uz osećaj da vas razumeju.

Tijana Tašin: Ogromno. Kada se osvrnem na svoj put, znam da ne bih bila tu gde jesam bez ljudi koji su u mene verovali pre nego što sam i sama znala šta mogu. Moja karijera u preduzetništvu u pogledu mindseta, svakako, ima korene u porodici, ali ono što je zaista napravilo razliku bili su ljudi koji su me prepoznali još kao studentkinju, primarno fenomenalni ljudi iz Devane, kojima sam doživotno zahvalna. Dali su mi priliku da učim, poverili mi odgovornost i otvorili vrata koja tada, kao dete sa sela, ne bih mogla ni da ugledam, a kamoli sama da otvorim.

Na mom putu su mi, do ZORE, najveća podrška bili muškarci kojima sam okružena od samog početka. Podrška ne zna za pol, i zato muškarce nikako ne bih isključila iz priče o napredovanju žena. Ekosistem podrške mora da uključuje sve koji su spremni da prepoznaju i podrže talenat.

Upravo to je ZORA u svojoj srži: ekosistem koji pruža kontakte, preporuke, zajednicu i vidljivost. To su stvari koje u nekim trenucima karijere budu presudne. Ja sam imala sreće da na takve ljude naiđem rano. Volela bih da za žene koje dolaze to više ne zavisi od sreće.

Rad na globalnom tržištu pruža priliku da upoznate različite kompanijske kulture i načine upravljanja. Koje dobre prakse iz međunarodnog tehnološkog okruženja biste voleli da vidite u mnogo većem broju domaćih kompanija?

Biljana Rakić: Pre svega, jasne kriterijume za napredovanje i odgovornost rukovodilaca za razvoj ljudi. Zaposleni treba da znaju šta se očekuje za sledeći nivo, kako se procenjuje njihov doprinos i šta konkretno treba da razviju. Važno je i da rukovodilac ume da prepozna potencijal i pruži priliku nekome ko se možda sam neće prvi javiti.

Volela bih i više sistematičnog poređenja odluka o platama, unapređenjima i važnim projektima između timova. To pomaže da profesionalni razvoj manje zavisi od toga kod kog rukovodioca radite i koliko on ume da zastupa vaš doprinos.

Posebno mi je važan odnos prema fleksibilnosti. Ona treba da bude deo organizacije rada, uz jasne dogovore i odgovornost za rezultate. Kada zaposleni mogu da je koriste bez osećaja da time ugrožavaju svoju karijeru, ona dobija pravu vrednost.

Međunarodno iskustvo samo po sebi nije garancija dobre prakse. Najviše možemo da naučimo od kompanija koje proveravaju kako njihove politike funkcionišu u svakodnevnom radu i menjaju ih kada vide da ne daju željene rezultate. Takav pristup bih volela da vidim češće: manje oslanjanja na pretpostavku da smo dobro radno okruženje, a više spremnosti da to proverimo kroz iskustva ljudi i konkretne odluke.

Jedan od prvih projekata ZORE jeste razvoj baze žena iz tehnološkog sektora, koja će omogućiti lakše pronalaženje stručnjakinja iz različitih oblasti. Kako zamišljate njeno funkcionisanje i šta bi trebalo da donese ženama što danas ne mogu da dobiju kroz LinkedIn i postojeće profesionalne mreže?

Biljana Rakić: Želimo da baza olakša pronalaženje žena sa konkretnim znanjem i iskustvom – kada tražite govornicu za konferenciju, sagovornicu za medije, saradnicu na projektu ili ekspertkinju za određenu oblast. Važno nam je da potraga može da počne od stručnosti koja vam je potrebna, nezavisno od toga koga već poznajete.

LinkedIn je koristan, ali ono što tamo vidimo zavisi i od naše mreže kontakata, aktivnosti na platformi i načina na koji se neko predstavlja. Postoje izuzetne stručnjakinje koje retko objavljuju i nisu prisutne na događajima, pa njihovo znanje ostaje poznato relativno uskom krugu ljudi. Baza bi trebalo da olakša da do njih dođu i oni van tog kruga.

Ženama bi to donelo veću mogućnost da budu pronađene i pozvane upravo zbog svoje stručnosti. Kompanijama, medijima i organizatorima događaja olakšalo bi da prošire izbor sagovornica i saradnica.

Za mene će njena vrednost biti u onome što iz tih kontakata proistekne: pozivu za predavanje, poslovnoj saradnji, angažmanu ili prilici da nečije znanje dobije širu primenu. Zato je važno da baza bude ažurna, korisna i povezana sa stvarnim potrebama zajednice.

Tijana Tašin: Rekla bih da je ključna razlika u tome kako žena uopšte dospe u nju. Na LinkedIn-u ste vidljivi onoliko koliko se sami promovišete. U ZORINU bazu žene najčešće ulaze zato što ih je neko drugi preporučio. Svako može da nominuje koleginicu čiji rad poznaje i ceni, pa vidljivost više ne zavisi samo od toga koliko se neko sam promoviše, već i od toga kako je vide oni koji poznaju njen rad.

Drugo, baza je napravljena tako da se pretražuje po stručnosti, ne po poznanstvima. Svaki profil ima jasne oblasti ekspertize, pa organizator konferencije, novinarka ili kompanija mogu da filtriraju, na primer, žene koje se bave sajber bezbednošću ili fintech-om. Biografije pišemo ujednačeno i profesionalno, bez preteranih superlativa, tako da do izražaja dolazi znanje, a ne veština samopromocije.

Kada pronađu onu koju traže, mogu da je kontaktiraju direktno sa sajta, bez traženja ličnog kontakta preko zajedničkih poznanika. Time uklanjamo jednu od barijera, ubrzavamo komunikaciju i otvaramo više prilika.

Treće, i meni možda najzanimljivije: profili su pisani tako da ih lako „čitaju“ i AI alati. Sve više ljudi danas pita ChatGPT ili Claude „ko je ekspertkinja za AI u Srbiji?“. Želimo da odgovor na to pitanje uključuje i žene iz naše baze.

Dugoročno je vidimo kao pametan alat za pronalaženje stručnjakinja, kome možete da napišete „treba mi mentorka sa iskustvom CTO-a u fintech-u“ i dobijete konkretna imena. Za ženu koja se ne nameće to znači da će je prilike pronaći same.

Kako ćete obezbediti da ZORA ne postane zajednica u kojoj se uglavnom okupljaju žene koje se već poznaju, već da zaista otkriva i povezuje stručnjakinja koje nisu dovoljno vidljive ili nemaju pristup takvim krugovima?

Biljana Rakić: To je važno pitanje zato što profesionalne mreže lako ostanu u krugu ljudi koji se već poznaju. Svesne smo da naši kontakti, koliko god bili široki, predstavljaju samo deo žena u tehnološkom sektoru Srbije.

Zato moramo aktivno da širimo krug: da pozivamo žene da preporuče koleginice čiji rad cene, povezujemo se sa različitim kompanijama i lokalnim zajednicama i dolazimo do stručnjakinja van najvećih centara. Posebno su važne preporuke zasnovane na neposrednom iskustvu saradnje, jer mogu da otkriju žene koje rade izuzetne stvari, a malo vremena posvećuju sopstvenoj promociji.

Potrebno je i da način uključivanja bude jasan i dostupan. Žena treba da može da sazna kome je ZORA namenjena, kako da se pridruži i kako da doprinese, bez potrebe da je neko iz postojećeg kruga lično uvede.

Uspeh ćemo morati da procenjujemo i prema tome koliko novih žena dobija prostor i prilike kroz mrežu. Ako se na našim događajima, u preporukama i saradnjama stalno pojavljuju ista imena, to će biti signal da treba više da se potrudimo. Želimo da kroz ZORU upoznamo i stručnjakinje do kojih naši dosadašnji kontakti nisu dopirali.

Tijana Tašin: Verujem da je preporuka od usta do usta, u našem slučaju, najjači kanal koji postoji. Na nama je da isporučujemo kvalitetne programe i događaje, a na zajednici je da ih prepozna i preporuči dalje. Kada žena sa nekog Zorinog događaja ode ohrabrena i sa divnom energijom, sa novim znanjem, kontaktom ili prilikom, ona će o tome pričati koleginicama koje mi možda nikada ne bismo upoznale. Cilj je da što više žena u ZORI pronađe autentičnu vrednost za sebe, nezavisno od toga na kom je nivou organizacije.

Tome doprinosi i to što su ZORU osnovale žene vrlo različitih profila, koje dolaze iz različitih oblasti i tipova kompanija. Zato smo zajedno odlično povezane, i horizontalno i vertikalno, kroz celu industriju. Svaka od nas donosi svoju mrežu ljudi, a kada se te mreže spoje, ZORA dobija mogućnost da jednog dana, kvalitetnim radom i na ovaj način, dopre do svake žene koja radi u tehnologiji.

Najavljujete mentorske programe, profesionalne grupe i posebne formate namenjene iskusnim liderkama. Kako će ti programi biti organizovani i na koji način ćete obezbediti da povezivanje ne ostane samo prijatno iskustvo, već da zaista otvara nove poslovne i karijerne prilike?

Biljana Rakić: Polazimo od toga da ženama u različitim fazama karijere trebaju različiti oblici podrške. Nekome je potreban mentorski razgovor o sledećem profesionalnom koraku, nekome razmena sa koleginicama iz iste oblasti, a iskusnoj liderki prostor da sa ženama koje nose sličnu odgovornost razmotri zahtevnu odluku. Zato programe treba razvijati prema konkretnim potrebama članica.

Iz dugogodišnjeg mentorskog iskustva znam koliko je važno da postoji jasan cilj. Na početku treba razumeti šta žena želi da postigne, kakva joj podrška treba i ko može da joj bude relevantna sagovornica. Kontinuitet razgovora i praćenje dogovorenih koraka daju takvom odnosu pravu vrednost.

Povezivanje otvara prilike kada iza njega slede konkretne akcije: preporuka za projekat, upoznavanje sa potencijalnim partnerom, poziv za javni nastup ili podrška pri preuzimanju veće odgovornosti. Važno je da unutar mreže dobro upoznamo stručnost i ambicije članica, kako bismo umele da ih povežemo sa odgovarajućim prilikama.

Zadovoljstvo susretom jeste važno, ali želele bismo da pratimo i šta se posle njega dogodilo: koje su saradnje pokrenute, koje odluke lakše donete i koje su nove mogućnosti postale dostupne. To će nam pomoći da programe razvijamo na osnovu njihove stvarne koristi.

Tijana Tašin: Iskusne liderke traže drugačiji pristup od žena na početku karijere. Juniorkama je najpotrebnije mentorstvo, a liderkama zajednica. Potreban im je prostor u kome mogu da razmene mišljenja, ideje i izazove sa kojima se suočavaju. Ti izazovi retko se tiču samo posla, jer se prepliću sa svim drugim ulogama koje liderke nose pored svoje pozicije u kompaniji: od majčinstva i vođenja domaćinstva do društvenog života.

Pošto nas je na takvim pozicijama i dalje malo, mnoge liderke nemaju sa kim o tome da razgovaraju, čak ni u svom najbližem okruženju. Nemaju prijateljicu koja bi zaista razumela i njihovu ulogu i širu sliku u kojoj se nalaze. Zato verujem da su poznanstva i prijateljstva koja nastaju kroz ZORU jedna od najvećih vrednosti koje možemo da ponudimo.

Iz tog razloga za njih razvijamo formate koji nisu klasičan networking. To su male, moderisane grupe koje se redovno sastaju i kroz vreme grade poverenje, ali i neformalnija okupljanja uz doručak, gde se kroz razgovor u manjim grupama otvaraju teme o kojima uspešne žene retko imaju s kim da pričaju. Želimo da otvorimo prostor i za teme koje su važne, a o kojima se gotovo nikad ne govori javno, od planiranja roditeljstva do zdravlja.

Trudićemo se da povremeno ugostimo i žene koje su za mnoge od nas uzor, kako bismo u opuštenoj i bliskoj atmosferi mogle da razgovaramo sa njima. Takvi susreti nisu samo prilika da se podele izazovi i dileme, već i priče koje inspirišu, iskustva koja ohrabruju i motivacija da se ide dalje.

Tamo gde postoji poverenje, poslovne prilike dolaze same.

Najavile ste i praktične materijale koji bi kompanijama pomogli da unaprede radne uslove i mogućnosti napredovanja žena. Kada biste danas razgovarale sa direktorom male ili srednje IT kompanije koji iskreno želi da poboljša stvari, koje biste mu tri konkretne promene preporučile da prvo uvede?

Olga Mirković Maksimović: Krenula bih od samog početka, odnosno od oglasa za posao. Često nismo ni svesni da način na koji opisujemo radno mesto, postavljamo zahteve ili predstavljamo očekivanja može različito da utiče na žene i muškarce. Važno je da oglasi budu napisani inkluzivnim jezikom, da jasno razlikuju neophodne kvalifikacije od poželjnih i da ne obeshrabruju kvalitetne kandidatkinje da se prijave. Ako želimo ravnopravnost u kompanijama, moramo da počnemo od ulaza i obezbedimo da žene i muškarci imaju jednaku šansu da uopšte postanu deo tima.

Drugo, insistirala bih na transparentnosti. Platni razredi, kriterijumi za napredovanje i politike profesionalnog razvoja treba da budu jasno definisani i dostupni svim zaposlenima. Ljudi treba da znaju šta se od njih očekuje, kako se vrednuje njihov rad i šta je potrebno da bi napravili sledeći korak u karijeri. Kada ta pravila nisu jasna, otvara se prostor za subjektivne procene i neformalne odnose, koji ne moraju svima jednako da idu u prilog.

Treće, preporučila bih direktoru/ki da pogleda sopstvene podatke i razgovara sa zaposlenima. Koliko žena ima u kompaniji, na kojim pozicijama, koliko ih napreduje i koliko dugo ostaju? Da li postoje razlike u platama, odgovornostima i pristupu važnim projektima? Uz to, važni su redovni razgovori o profesionalnom razvoju, ne samo godišnje evaluacije učinka. Menadžeri/ke treba aktivno da razgovaraju sa zaposlenima o njihovim ambicijama i mogućnostima napredovanja, umesto da čekaju da zaposleni sami zatraže priliku.

Mislim da je posebno važno što najveći deo ovih promena ne zahteva veliki budžet. Potrebne su volja, doslednost i spremnost rukovodstva da preispita sopstvene prakse.

Upravo zato ZORA razvija praktične alate koji će kompanijama pomoći da procene koliko su njihove postojeće politike zaista inkluzivne i da prepoznaju konkretne korake za unapređenje. Ne želimo samo da govorimo o problemima, već da kompanijama pomognemo da ih rešavaju.

Biljana Rakić: Prvo, analizirajte gde su žene u vašoj kompaniji. Na kojim pozicijama rade, koliku moć odlučivanja imaju, kako su raspoređene plate na uporedivim ulogama i ko je u prethodnom periodu dobijao unapređenja i važne projekte? Pogledajte i šta se dešava nakon povratka sa porodiljskog odsustva. Takva analiza daje osnovu da razumete gde postoje razlike i šta ih stvara. Na osnovu toga postavite jasne kriterijume za plate i napredovanje i proveravajte da li se dosledno primenjuju.

Drugo, pogledajte kako raspoređujete prilike i uključujete ljude u odlučivanje. Ko dobija kontakt sa ključnim klijentima, priliku da vodi i pristup važnim informacijama? Ko je pozvan na sastanak, a ko za odluku sazna naknadno? Obezbedite da relevantni ljudi budu uključeni i da se dogovori podele sa svima kojih se tiču. Pristup odgovornosti i poslovnim prilikama treba da bude zasnovan na stručnosti i potencijalu.

Treće, omogućite održiv način rada, uključujući podršku roditeljima. Dogovorite jasna očekivanja u vezi sa dostupnošću, planirajte realno opterećenje i razgovarajte sa zaposlenima o povratku sa odsustva i daljem razvoju. Fleksibilnost treba da bude dostupna i ženama i muškarcima, uz procenu rada prema doprinosu i rezultatima.

Za ove promene nije neophodan veliki HR tim. Potrebni su spremnost rukovodstva da pogleda podatke, preispita sopstvene odluke i preuzme odgovornost za ono što treba unaprediti.

Promene o kojima govorite ne mogu da naprave samo žene. Kakvu ulogu u tome vidite za muškarce, posebno za vlasnike kompanija, direktore i rukovodioce koji danas donose većinu odluka o zapošljavanju i napredovanju?

Biljana Rakić: Njihova uloga je ključna jer kroz svoje odluke direktno oblikuju mogućnosti drugih ljudi. Od onih koji vode kompanije očekujemo da obezbede da se stručnost prepoznaje, doprinos vrednuje i prilike raspoređuju prema jasnim kriterijumima. To je deo odgovornosti koju rukovodeća pozicija nosi.

Rad na ovoj temi vidim kao zajednički cilj žena i muškaraca. Svi imamo interes da kompanije koriste znanje i potencijal ljudi koji u njima rade. Kada više kvalitetnih ideja dobije prostor, a sposobni ljudi priliku da doprinesu i preuzmu odgovornost, stvaramo bolje uslove za razvoj biznisa. Dobit je zajednička.

Važno je da muškarci budu spremni da čuju iskustva koja sami možda nemaju. Ako vi niste bili izostavljeni iz važnog razgovora ili vam niko nije dovodio u pitanje stručnost zbog pola, to ne znači da se takve situacije ne dešavaju vašim koleginicama. Potrebno je saslušati ih i ozbiljno razmotriti šta vam govore.

Zatim dolaze konkretni postupci: uključiti koleginicu u razgovor u kojem je njena stručnost relevantna, preporučiti je za odgovornu ulogu, jasno joj pripisati zasluge za ideju i reagovati kada je neko uporno prekida ili omalovažava. Posebno je važno preispitati sopstvene pretpostavke o tome ko ima autoritet, ko je ambiciozan i ko je spreman za sledeći korak.

Imala sam ljude koji su prepoznali moj potencijal i ukazali mi poverenje pre nego što sam ga sama dovoljno imala. Znam koliko takva podrška može da utiče na nečiji profesionalni put. Muškarci na pozicijama odlučivanja imaju mnogo prilika da na taj način doprinesu – i da takvo prepoznavanje potencijala postane dosledna praksa u kompanijama koje vode.

Tijana Tašin: Ključnu. Kao što sam već pomenula, ljudi koji su meni otvorili vrata na početku karijere bili su uglavnom muškarci. Zato ZORU nikada nisam doživljavala kao priču „žene protiv muškaraca“, već kao priču o tome kako da zajedno napravimo bolju industriju. U njoj su muškarci, posebno oni koji donose odluke, naši najvažniji saveznici.

Njihova uloga ne mora da bude velika ni komplikovana. Dovoljno je da primete ko sedi za stolom kada se donose važne odluke, a ko ne. Da kada ih pozovu na panel na kome nema nijedne žene, preporuče koleginicu. Da kada se otvori nova pozicija ili važan projekat, svesno razmisle i o ženama iz tima, a ne samo o onima koji su se prvi javili. Da kao lideri sami koriste fleksibilno radno vreme ili roditeljsko odsustvo i time pokažu da briga o porodici nije samo ženska obaveza.

I to nije pitanje dobre volje, već dobrog poslovanja. Direktori koji to razumeju neće menjati stvari zato što moraju, već zato što žele najbolje ljude u svom timu. Vrata ZORE za njih su uvek otvorena.

Iako je ZORA prvenstveno usmerena na tehnološki sektor, mnogi problemi o kojima govorimo prisutni su u celoj privredi. Koliko su iskustva i rešenja iz IT industrije primenljivi u tradicionalnim kompanijama, porodičnim biznisima i malim preduzećima, i vidite li prostor za saradnju i sa njima?

Olga Mirković Maksimović: Mislim da su mnogi problemi univerzalni. Nedovoljno jasni kriterijumi napredovanja, neprepoznat doprinos zaposlenih, otežano usklađivanje poslovnih i privatnih obaveza ili nedostatak profesionalne podrške nisu karakteristični samo za tehnološki sektor.

Prednost IT industrije je što je u pojedinim oblastima ranije počela da eksperimentiše sa drugačijim modelima rada, upravljanja i razvoja zaposlenih. Zbog toga verujem da deo tih iskustava može biti koristan i drugim industrijama.

Naravno, ne možemo očekivati da proizvodna kompanija, maloprodajni lanac i softverski startap organizuju posao na isti način. Ali, transparentnost, kvalitetno upravljanje, razvoj ljudi i ravnopravnost u pristupu profesionalnim prilikama mogu da budu zajednički principi.

Volela bih da ZORA vremenom doprinese i širem razgovoru o tim pitanjima. Ipak, mislim da je važno da u početku ostanemo fokusirane na tehnološki sektor, gde imamo najveće iskustvo i gde možemo najkonkretnije da doprinesemo.

Biljana Rakić: Vidim mnogo prostora za primenu i saradnju. Jasni kriterijumi za napredovanje, prepoznavanje stručnosti, pristup važnim informacijama i podrška roditeljima relevantni su u svakoj industriji. Svakom biznisu je važno da razvija i zadrži kvalitetne ljude i da njihov potencijal koristi na najbolji način.

Naravno, rešenja treba prilagoditi načinu poslovanja. Fleksibilnost u softverskoj kompaniji može da izgleda drugačije nego u proizvodnji ili maloprodaji. Ali, i tamo gde rad od kuće nije moguć, možemo da razgovaramo o predvidivijim smenama, boljem planiranju i jasnim pravilima za raspodelu odgovornosti. U malom ili porodičnom biznisu posebno može da znači da zaposleni razumeju kako se donose odluke i koje mogućnosti za razvoj imaju.

Saradnju vidim kao razmenu iz koje svi možemo da učimo. Tech sektor ima korisna iskustva, a druge industrije imaju svoja znanja i rešenja koja mogu da budu vredna i za nas. ZORA je usmerena na žene u tehnološkom sektoru, ali kroz partnerstva možemo da doprinesemo tome da dobre prakse dođu do šireg kruga kompanija.

Zajednički interes je razvoj poslovanja u kojem ljudi imaju priliku da doprinesu u skladu sa svojim znanjem i sposobnostima. To je tema koja povezuje čitavu privredu.

Ako se ponovo sretnemo za pet godina i razgovaramo o onome što je ZORA u međuvremenu postigla, šta biste volele da je tada drugačije u domaćem tehnološkom sektoru? Koja bi bila promena zbog koje biste mogle da kažete da je vredelo pokrenuti čitavu ovu priču?

Olga Mirković Maksimović: Volela bih da za pet godina više ne govorimo o tome kako žene nisu dovoljno zastupljene u tehnološkom sektoru, već o konkretnim rezultatima koje su ostvarile. Da imamo više žena na rukovodećim pozicijama, više osnivačica uspešnih tehnoloških kompanija, više stručnjakinja koje učestvuju u važnim poslovnim i tehnološkim odlukama.

Ali, za mene bi možda najvažniji pokazatelj uspeha bio da profesionalni razvoj žena manje zavisi od sreće, slučajnih poznanstava ili pojedinaca koji su spremni da ih podrže. Volela bih da za pet godina imamo kompanije koje sistematski razvijaju svoje zaposlene, prepoznaju potencijal i stvaraju uslove u kojima kvalitetni ljudi žele da ostanu.

Biljana Rakić: Volela bih da za pet godina vidimo više žena koje imaju stvarni uticaj na razvoj kompanija i industrije: vode poslovanje, razvijaju tehnologiju, pokreću kompanije i učestvuju u važnim odlukama. Da njihova stručnost bude prepoznata i da iza tog prepoznavanja stoje konkretne prilike i odgovornost.

Važno mi je i da kompanije bolje razumeju šta se dešava sa ženama tokom karijere. Da prate ko napreduje, kako se raspoređuju prilike i gde gube kvalitetne ljude. Volela bih da razgovor o ambicijama žene nakon majčinstva bude uobičajen deo njenog profesionalnog razvoja, kao i da podrška roditeljima bude nešto što i muškarci slobodno koriste.

Za samu ZORU, uspeh bi bile konkretne priče žena koje su kroz mrežu došle do saradnice, mentorke, investitora ili prilike za sledeći profesionalni korak. Posebno bih volela da među njima budu žene koje danas nisu vidljive i nemaju pristup tim kontaktima.

A lično, mnogo bi mi značilo da čujem: „Ovde sam pronašla ljude koji razumeju moju situaciju i uz njihovu podršku napravila korak koji sam dugo odlagala.“ Kada se takva iskustva pretoče u nove poslove, snažnije kompanije i više žena koje otvaraju prilike drugima, znaćemo da je vredelo.

Tijana Tašin: Na početku ovog razgovora rekla sam da brojevi godinama stoje u izveštajima i da ih niko ne pomera. Za pet godina volela bih da možemo da kažemo da su se pomerili i da smo mi bile deo toga. Da je razlika u zaradama manja, da je žena na rukovodećim pozicijama više, i da to ne tvrdimo na osnovu utiska, nego zato što smo sve vreme merile i pratile.

Volela bih i da se više nikome ne desi da organizuje tech konferenciju na kojoj na bini nema nijedne žene, i da nijedan novinar ne mora da se pita da li postoji ekspertkinja za neku temu. Da ZORINA baza bude prvo mesto na koje se ide kada je potrebna stručnjakinja, a da žene u njoj ta prilika pronađe sama.

I, na kraju, volela bih da do tada budemo dovoljno jake da se okrenemo i devojčicama koje tek biraju čime će se baviti. Ako jednog dana neka devojčica izabere tehnologiju zato što je videla ženu iz naše baze na bini, u novinama ili u svojoj školi, to će za mene biti dokaz da je vredelo.