Branimir Gajić:
Od Infostuda do Inspira grupe – 25 godina uspešne digitalne porodice biznisa

Inspira Grupa danas prati korisnike kroz životni put: od izbora fakulteta, preko prvog posla, do prvog automobila, nekretnine i osiguranja. Šta je bila nit vodilja koja je ovu priču držala konzistentnom 25 godina?

Na samom početku mi nismo imali ambiciju da gradimo „ekosistem“. To je nastajalo organski. Krenuli smo od studenata zato što smo i sami tada bili studenti i pitali smo se: „Šta nama treba?“ Bile su nam potrebne informacije o fakultetima, pa je tako nastao Infostud kao sajt za izbor fakulteta.

Sledeći logičan korak – kad završiš studije, tražiš posao. Onda, kad dobiješ posao, prirodno dolazi automobil. Kad kupiš automobil, moraš da ga osiguraš, da kupiš gume i rezervne delove. Onda rešavaš stambeno pitanje.

Dakle, sam život je diktirao logiku razvoja. Mi nismo crtali veliki plan u fioci, već smo slušali potrebe korisnika i pokušavali da ih rešimo u realnom vremenu.

Naravno, bilo je i pokušaja koji nisu uspeli. Recimo, probali smo sa biznisom za turističke aranžmane i druženja. Nisu zaživeli i naučili smo da nećemo u svemu uspeti, ali da sve te neuspehe gledamo kao školu za dalje. Ono što jeste opstalo i čini nit svih ovih godina jeste praćenje ključnih životnih trenutaka korisnika.

Krenuli ste sa nula zaposlenih, danas vas je 300+. Kako je kompanija organizovana i šta tih 300+ ljudi konkretno radi po timovima i vertikalama?

Od male grupe entuzijasta postali smo ozbiljna organizacija, i način rada je morao da se menja sa rastom. Danas funkcionišemo kroz matricu – na jednoj strani su biznisi fokusirani na tržište i korisnike (Infostud, Polovni automobili, 4zida, Osiguranik, Intrernet Prodaja guma, Autohub), a na drugoj zajedničke funkcije u centrali – finansije i pravno logistički poslovi, IT i razvoj, HR i komunikacije.
Svaki biznis ima svoje specijalizovane timove za prodaju, marketing, produkt menadžment i razvoj softvera, dok centrala obezbeđuje podršku i prenosi znanje između timova. Na taj način spajamo brzinu i prilagodljivost pojedinačnih biznisa sa stabilnošću i sinergijom grupacije.

Naš portfolio je raznolik, ali povezan zajedničkim tehnologijama, internetom kao primarnim kanalom i istim krajnjim ciljem – olakšati ljudima važne životne odluke. Zato volimo da kažemo da smo „porodica biznisa“ – dovoljno samostalni da budemo eksperti u svojim oblastima, a opet deo veće celine iz koje crpimo znanje i podršku.

Branimire, dolazite iz bankarstva i od početka ste internet biznis posmatrali prvo kao biznis, pa tek onda kao tehnologiju. Kako je taj „biznis-first” pogled oblikovao ključne odluke u ranim godinama?

Moje ekonomsko obrazovanje i iskustvo iz bankarstva naučili su me da svaka firma, bez obzira na industriju, funkcioniše na ekonomskim principima i pravilima. A tehnologija je važan alat, ali i dalje samo alat da se razvija biznis. Nismo razmišljali da moramo da imamo tehnološko čudo, pogotovu u početku, već da imamo rešenje za problem i potrebu korisnika. I da na tome gradimo održiv biznis.

Na primer, nismo uvodili nove funkcionalnosti samo zato što su u trendu već zato što rešavaju konkretan problem: studentu da nađe informacije, poslodavcu da nađe kandidata, vozaču da proda auto. To je formiralo i kulturu u kojoj tehnologija jeste važna, ali prva pitanja su uvek: koja je potreba korisnika, gde je vrednost, kako da je isporučimo?

I danas sa AI transformacijom imamo isti pristup. Želimo da budemo AI kompanija, ali potrebe korisnika dolaze prve, i ne moraju se zadovoljavati nužno uz pomoć AI, već na način koji je najoptimalniji.

Tehnologija je bila važna od prvog dana, ali ne i cilj sam po sebi. Koje su ključne tehnološke prekretnice i kako se vaš odnos prema tehnologiji menjao kroz faze rasta?

Ključna stvar koja nas karakteriše je open source – od starta nam je to bila glavna tehnološku osnova. To je u početku bilo određeno nedostatkom finansija, ali i sentimentom prvih programera u timu. I dan-danas je tako.

Druga ključna karakteristika je decentralizacija. Sa širenjem u druge biznise, prvo smo uveli centralizaciju tehnoloških timova, da bismo imali bolju kontrolu i kvalitet, ali i veću efikasnost u troškovima. No, kako je firma rasla, centralizacija je postala usko grlo i udaljila razvoj softvera od tržišta, pa smo se decentralizovali i svaki biznis je dobio svoj razvojni tim, blizu korisnicima i tržištu. Timovi međusobno sarađuju preko matrične strukture.

I, naravno, trudili smo se da ključna znanja izgradimo u kući. Outsource-ujemo segmente i projekte, ali najveći deo razvoja softvera dešava u kući, što vodi ka jačanju interne ekspertize.

U kom trenutku Infostud postaje vaš jedini posao, kolika je firma tada bila i šta je presudilo da napravite taj rez, odnosno skok?

Imao sam ozbiljnu ponudu da postanem zamenik generalnog direktora banke u Africi. To je bio preloman trenutak u mom životu. I prihvatio bih to da nije bilo Infostuda, pošto me je privlačila takva avanturistička poslovna prilika.

Firma je u tom trenutku već prešla break-even, počela da zarađuje i pokazala znakove da može ozbiljno da raste. No, sve je i dalje bilo neizvesno.

U tom trenutku sam presekao da se kompletno posvetim Infostudu. Prešao sam na tri puta manju platu, ali sam dobio slobodu i priliku da gradim nešto svoje. Pomogla mi je i filozofija knjige „Bogati otac, siromašni otac“, jer zbog nje nisam bio zadužen i mogao sam sebi da priuštim napuštanje dobro plaćenog posla i finansijski rizik biznisa u povoju.

Investicija Daily Mail-a 2007. bila je velika prekretnica. Koja je bila vaša teza, kako su izgledali pregovori i šta se stvarno promenilo nakon ulaska investitora?

Do neke 2006. maltene niko nije čuo za nas od investitora. Od tog trenutka „svi“ su pokušavali da nas kupe. Te ponude i razgovori su nam trošili puno vremena. Otuda smo definisali šta mi, u stvari, želimo, a to je partnera koji donosi više od kapitala. Kapital smo počeli da stvaramo, ali više nam je značio pristup znanju i sličnim iskustvima.

Zato smo tražili strateškog partnera iz struke, a ne fond koji gleda samo kratkoročnu zaradu. I takva prilika nas je sama i našla. Daily Mail je u tom trenutku ulagao u internet biznise širom centralne i istočne Evrope i kontaktirao nas. Pregovori su bili relativno brzi, jer su oni prepoznali da imamo ozbiljan tim i perspektivan biznis model.

Ključna promena posle prodaje 25% firme je što smo dobili priliku da sarađujemo, pričamo, razmenjujemo znanje i iskustva sa sličnim biznisima iz DMGT grupacije u drugim državama u regionu. Videli smo da delimo slične izazove i mogućnosti, jako smo puno učili i to znanje nam je bio veliki vetar u leđa u jednom periodu.

Trust HR je bio među prvim potezima kada su u pitanju akvizicije. Zašto baš ta akvizicija i kako ste je uklopili u tadašnji Infostud?

Trust HR je bio mali specijalizovani sajt, ali sa jasnom ekspertizom u HR oblasti. Mi smo imali oglase, ali tada nismo mogli sami da pokrijemo celokupnu priču o ljudskim resursima. Prepoznali smo da to može da nam donese dodatnu vrednost – i poslodavcima i kandidatima.

Akvizicija je bila prirodna: dobili smo i sadržaj i stručnog saradnika. Nataša Šovljanski, koja je vodila Trust HR, postala je naš dugogodišnji saradnik. To je bio prvi primer da smo rekli: „Ne moramo sve sami. Hajde da se udružimo sa ljudima koji znaju bolje.“ I to se pokazalo kao pravi potez.

Ulazak u Polovne automobile tada je bio presedan na domaćem tržištu. Kako ste rezonovali tu odluku i koja je uloga „Polovnjaka“ u razvoju celog ekosistema?

Ekonomska kriza 2008. nas je pogodila snažno. U jednom mesecu prihod od oglasa za posao pao je preko 50%. Tada smo naučili da ne treba da zavisimo samo od jednog biznisa, jedne vrste prihoda. Počeli smo da razmišljamo o diversifikaciji.

Polovni automobili su se pokazali kao logičan izbor. Prvo, prirodno se nadovezuju potrebe naših korisnika. Kao što rekoh, pomagali smo studentima sa informacijama o studiranju, pa posle da nađu posao, a kada nađu posao, jedna od važnijih investicija je automobil.

Drugo, tržište automobila je manje ciklično od zapošljavanja. Auto gotovo uvek treba samo je pitanja budžeta koji ćete izdvojiti za automobili. I treće, videli smo prosto na tržištu i priliku za akviziciju.

Bilo je nekoliko sajtova koji su se bavili tom tematikom, ali na bazičnom nivou i verovali smo da možemo da primenimo naše iskustvo da to uradimo bolje i razvijemo masovan i pouzdan servis za sve građane u Srbiji. A Polovni automobili su bili kućni projekat jednog momka iz Leskovca, sa lepom startnom pozicijom, koju smo mogli da razvijamo posle. Tako da je to bila logična prilika za akviziciju.

Danas su Polovni automobili jedan od naših najvećih brendova i najjačih stubova grupacije. Sa tom investicijom počeli smo proces diverzifikacija i danas imamo šest biznisa i različitih vrsta prihoda.

Putovanja.info je proširio mapu potreba korisnika. Koje ste konkretne lekcije izvukli iz ove akvizicije?

Putovanja.info nam je donelo dragoceno iskustvo – i dobro i loše.

Sa jedne strane, imali smo malu i agilnu ekipu koja je napravila održiv model u niši i publiku koja se jako vezala za brend. Sa druge strane, naučili smo koliko je opasno ugasiti nešto što radi, da biste preko noći ušli u potpuno drugačiji model. Kada smo od oglasnog servisa pokušali da napravimo turističku agenciju, bez paralelnog testiranja i postepenog prelaza, rezultat je bio neuspeh.

Lekcija koju smo izvukli? Eksperimente treba raditi, ali ne tako što se preseče zdrava grana. Danas, kad uvodimo novi proizvod, paralelno ga testiramo i merimo – i tek kad vidimo da donosi vrednost, ulazimo dublje. Putovanja.info je bila skupa škola, ali nam je pomogla da sazrimo i razvijemo zdraviju disciplinu u odlučivanju.

Od zapošljavanja do osiguranja u vidu Osiguranik, na osnovu čega ste birali sledeće vertikale i kako ste pazili da svaka nova ne ostane „ostrvce“, već deo iste priče?

Vodili smo se opet logikom životnog puta korisnika. Kao što već pomenuh, studentu treba posao nakon fakulteta, pa automobil, koji potom mora da osigura, a naposletku treba da reši i stambeno pitanje. Na taj način svaka nova vertikala prirodno je sledila prethodnu i imala vezu sa njom.

Nismo želeli ostrva, već povezane tačke. Zato smo svaki novi biznis gradili tako da se oslanja na postojeću bazu korisnika i da im rešava sledeći problem. Danas to zovemo „digitalni životni saputnik“ – ekosistem servisa koji prati korisnika od prvog CV-ja do kupovine stana ili osiguranja. To je bila nit koja ih je spajala u celinu.

Naravno, za ulazak u konkretnu vertikalu bila je važan i tržišni aspekt: procena veličina tržišta, konkurencije i postojanja potencijalnog partnera za akviziciju koji bi nam dao bolju startnu poziciju.

Vaš ekosistem prati živote korisnika i prošlo je već nekoliko generacija, gde vaši prvi korisnici danas imaju decu koja na Infostudu traže prvi posao. Kako ste gradili sinergije između vertikala i gde su te sinergije najviše donele rezultat?

Sinergije gradimo na više nivoa. Prva i najvidljivija je ona prema korisnicima i klijentima – poverenje u brend se preliva iz jedne vertikale u drugu. Kada jednom steknete reputaciju da ste sigurno i pouzdano mesto za traženje posla, mnogo je lakše da taj kredibilitet prenesete i na tržište automobila, nekretnina ili osiguranja. To poverenje je naš najveći kapital.

Drugi nivo su inicijative za sinergiju koje dolaze iz samih biznisa. Ne želimo da silom namećemo saradnju, već da svaka vertikala sama prepozna gde postoje dodirne tačke i da se sinergija organski razvije. Kako gradimo centralni data science tim i baze podataka, želimo da kroz rad sa podacima razvijamo prediktivne modele i servise koji će korisnicima dati pametnije i relevantnije usluge. To je tek u povoju, ali verujem da će doneti značajni efekat u budućnosti.

Treći nivo sinergije je interni. Zajedničke funkcije, standardizovani procesi i razmena znanja između timova omogućavaju da svi učimo jedni od drugih i ne ponavljamo iste greške. Tek sa uvođenjem matrične strukture i jačanjem centrale dobili smo pravi prostor da tu sinergiju razvijamo sistematski. Možda su najveći efekti tek pred nama, ali sada imamo infrastrukturu i kulturu da ih ostvarimo.

Poslednjih 25 godina donelo je više tehnoloških talasa i ozbiljne globalne i lokalne krize. Kako su vas te krize pogađale u različitim fazama razvoja i šta ste trajno promenili posle svake?

Svaka kriza nas je gurala da menjamo način poslovanja. Kao što pomenuh, ekonomska kriza 2008. godine naučila nas je da ne smemo zavisiti od jedne grane i podstakla diverzifikaciju, što nas je dugoročno učinilo stabilnijim. Pandemija nas je, pak, naučila brzini i fleksibilnosti. Među prvima smo poslali ljude na rad od kuće, ali i među prvima se vratili u kancelarije, jer smo shvatili da balans između fleksibilnosti i ličnog kontakta donosi i kulturu i razvoj ljudi.

Danas živimo u vremenu ekonomske kontrakcije, geopolitičkih promena i novih tehnoloških talasa. Za prvi deo ključno je ekonomska rezilijentnost: pametno upravljanje i prihodima i troškovima, i velika transparentnost prema zaposlenima.

Što se tiče tehnoloških promena, poput svojevremeno mobilnog interneta, a sada AI, one dolaze možda sporije nego što se prognozira, ali su neizbežne i fundamentalne. Zato učimo, eksperimentišemo i gradimo kapacitete postepeno – ne pokušavamo sve sami, već kroz partnerstva i inkrementalni rast.

Aktuelna društvena kriza u Srbiji nas podseća da diverzifikacija nije samo poslovna, već i geografska. Ako želimo da ostanemo dugoročno održivi, trebamo širiti perspektivu izvan jedne zemlje.

Kako ste rešavali trenutke kada firma „preraste“ sopstvenu organizaciju, jer ono što funkcioniše na 30 ljudi, ne čini isto na 70, a na 100 postaje prepreka?

Svaki skok u broju ljudi tražio je novu organizacionu šemu. Ne odmah, nego kad se pređe neka kritična brojka – broj ljudi i biznis se razvija kao jedna kriva linija koja ima uzlazni trend, ali krivuda. A organizaciona šema je kao stepenice. Postavite jedan način rada, radite u tom okviru dok je adekvatan, uz tekući razvoj. I onda ga prevaziđete i formirate novu strukturu.

Na 10 ljudi ste prijatelji. Sa 30 do 60 ljudi još funkcioniše neformalna komunikacija i svi znaju sve. Na 70 to postaje haos. Stoga, uvodili smo formalnije procese, odgovornosti i profesionalizaciju.

Na 100+ došli smo do tačke gde više nije dovoljno samo postaviti procese – morali smo da decentralizujemo biznise. Posle decentralizacije i rasta na 200+ ljudi, došli smo do toga da smo previše u silosima, pa smo napravili, više puta pominjanu matičnu strukturu, u kojoj smo i sada.

Time za sad imamo balans – svaka vertikala ima autonomiju da raste, ali postoji i centralna podrška i standard. Naučili smo da ono što je prednost u jednoj fazi, počinje biti kočnica u sledećoj fazi i da moramo da se menjamo sa rastom.

Često se kaže da je Infostud „odškolovao svoje ljude”. Zašto su dugi staževi (10, 15, 20+ godina) toliko prisutni i kako ste gradili menadžerske kapacitete iznutra?

Krenuli smo od nule, bez kapitala i velikog znanja. Učili smo u hodu i gradili i sebe i firmu, pa nismo imali mogućnost da „kupimo” gotove stručnjake. To nas je prirodno vodilo ka kulturi učenja i razvoja ljudi, počevši od nas osnivača. Zato je tačno da smo mnoge zaista „odškolovali”.

Ali, pravi razlog dugih staževa, ipak, leži u fer odnosima i zdravoj radnoj kulturi. Kod nas su transparentnost, poštovanje i vrednosti u fokusu – i to je ono što ljude vezuje na duge staze.

Što se tiče menadžmenta, dugo smo ga gradili isključivo iznutra. Ljudi su sazrevali zajedno sa firmom, kroz postepeno preuzimanje odgovornosti, interne treninge i posebne programe, kao što su naše „Infostudije” za menadžere. A imali smo i razne eksterne obuke i coaching.

Danas kombinujemo oba pristupa – razvijamo ljude iznutra, ali dovodimo i menadžere spolja. Spoljašnji kadar nam donosi sveže poglede i iskustva, pomaže da izađemo iz okvira sopstvenih navika i tako ubrzava razvoj cele organizacije.

Vaša kompanija je po mnogo čemu postavljala pravila igre i diktirala trendove. Koje biste tri prakse izdvojili kao standarde koje je tržište usvojilo zahvaljujući vama?

Prva praksa koju bih izdvojio jeste digitalizacija rezultata prijemnih ispita. Kada smo još 2000. godine objavljivali rezultate online, pokazali smo kako internet može rešavati konkretne, životne probleme i doneti transparentnost.

Druga je transformacija procesa zapošljavanja i kupovine automobila. Pre naših servisa, oglasi za posao su se čitali u novinama, a automobili su se tražili na auto-pijacama ili u štampanim oglasnicima. Danas je sve to neuporedivo brže, efikasnije i transparentnije zahvaljujući digitalnim kanalima.

Treća praksa je pionirski iskorak u e-trgovinu: prodaja guma i auto delova online, kao i uvođenje digitalne prodaje osiguranja uz poređenje ponuda različitih osiguravajućih kuća. Time smo povećali transparentnost za kupca u dve industrije.

Sa ponosom ističete da ste subotička firma. Zašto ste ostali fokusirani na Suboticu i koje su ključne prednosti rada/života tamo u odnosu na Beograd?

Manji grad donosi prednosti koje se direktno osećaju u svakodnevnom životu – manje stresa, kraći put od kuće do posla, više vremena za porodicu i kvalitetnija harmonija privatnog i poslovnog. To se preliva i na našu kulturu – ljudi provode više vremena u kancelariji, timovi su povezaniji, atmosfera je prisnija. A opet, Subotica je dovoljno blizu većim centrima – Novi Sad, Segedin ili Beč su nadohvat ruke, pa dobijamo najbolje od oba sveta: mir manjeg grada i dostupnost velikog.

Izazov je što ovde nema velikog broja gotovih kadrova, posebno seniora, kao što je slučaj u Beogradu. Ali, upravo taj izazov nas je naučio da gradimo sopstvene ljude, da ulažemo u razvoj i stvaramo kulturu učenja. To nas je oblikovalo i danas je jedan od razloga zašto ljudi ostaju dugo u Inspira grupi.

Zanimljivo je da sve više kolega iz Beograda i Novog Sada prepoznaje te prednosti i odlučuje da radi kod nas, pa čak i da se preseli u Suboticu. To je najbolja potvrda da ovaj grad može biti ozbiljna poslovna destinacija, gde ljudi mogu da grade i karijeru i život u dobrom balansu.

Na nama, kao poslodavcu, jeste da nastojimo da taj proces relokacije bude što lakši. Nudimo paket podrške za to, a ono je možda još važnije, trudimo da se novi ljudi osećaju dobrodošlo. Naravno, ne pronađe se svako u promenjenim okolnostima, ali mislim da je trend rasta atraktivnosti života u manjim, uređenim mestima, kao što je Subotica, tu da ostane.

Kovid je promenio način rada svima. Šta je kod vas ostalo trajno i kako danas izgleda vaš model organizacije posla?

Pandemija nas je zatekla, ali i naterala da brzo menjamo navike. Među prvima smo u martu 2020. poslali sve ljude na rad od kuće, jer nam je bezbednost bila prioritet. A među prvima smo se i vratili u kancelarije, već u julu 2021, jer smo smatrali da lični kontakt i zajednički rad imaju vrednost koju online nikada ne može u potpunosti da zameni.

Iz tog perioda ostala nam je fleksibilnost kao trajna vrednost. Danas, kod nas ne postoji dilema da ljudi mogu da rade van kancelarije kada im to više odgovara – bilo iz poslovnih, bilo iz privatnih razloga. Ipak, nismo full-remote kompanija. Očekujemo da zaposleni, u zavisnosti od senioriteta i mesta gde žive, provedu 2–4 dana nedeljno u kancelariji. Na taj način spajamo najbolje iz oba sveta: slobodu i balans sa jedne strane, i kulturu, razvoj i timsku povezanost sa druge.

Takođe, promenilo se i naše viđenje sastanaka – većina onih za koje smo nekada putovali u Beograd danas se održava online, ali ključne i dalje radimo uživo. Zato što verujemo da se i posao i ljudi razvijaju kroz odnose, a oni nastaju i jačaju prvenstveno uživo, a ne na daljinu.

Od prvog dana ste priča o partnerstvima: osnivački tim, investicioni fond, a zatim i pridruženi founderi kroz akvizicije. Šta su najveće prednosti, a šta najčešće zamke partnerstava?

Prednosti partnerstava su višeslojne. Najveća vrednost je pristup znanju i iskustvu, posebno kada imate priliku da sarađujete sa većim i iskusnijim partnerom od sebe. Ta razmena ideja i uvid u druga tržišta ubrzava razvoj više nego bilo koji kapital.

Druga velika prednost je podela tereta. Više ljudi može da povuče u ključnim trenucima, što je posebno značilo u ranim fazama razvoja kompanije. I treće, partnerstva pomažu da se drži ego pod kontrolom. Kada uspeh dođe, lakše je ostati sa obe noge na zemlji, jer su tu drugi ljudi koji su jednako zaslužni i koji nemaju problem da vam ukažu na grešku. To je zdrava dinamika.

Sa druge strane, najčešće zamke kriju se u pogrešnim motivima i lošim odnosima. Ako u partnerstvo uđete samo zbog dobre poslovne prilike, a nemate ličnu kompatibilnost i zajednički sistem vrednosti, problemi dolaze vrlo brzo.

Partnerstvo je maraton, a ne sprint – i ako „ne kliknete“ sa nekim na ljudskom nivou, džabe je sve ostalo. Ja to ilustrujem jednostavnim primerom: Zamislite da treba da provedete deset sati u avionu pored te osobe – ako to ne funkcioniše, teško da će funkcionisati ni zajednički biznis.

Drugi veliki rizik je netransparentnost. Ako se stvari ne rešavaju odmah i nema čistih računa, nedoumice se gomilaju i često vode u raspad partnerstva. Zbog toga smatram da su otvorenost, poverenje i pravovremeno rešavanje svih pitanja ključ za dugoročan uspeh.

Rebrending u Inspira grupu bio je zahtevna operacija identiteta i percepcije. Zašto tada, šta je bio cilj i kako su ga interno i eksterno ljudi prihvatili?

Infostud je sjajan brend, ali je tržište Infostud grupu poistovećivalo isključivo sa oglasima za posao. A mi smo već dugo bili mnogo više od toga: Polovni automobili, 4zida, Osiguranik, e-commerce projekti… Ljudi često nisu ni znali da sve to pripada istoj grupi. To je postajalo prepreka, jer nismo mogli da komuniciramo širinu onoga što radimo.

Rebrending je bio način da razdvojimo dva nivoa: da Infostud ostane prepoznatljiv i nezavisan brend u oblasti zapošljavanja, a da krovna kompanija dobije identitet koji oslikava ceo porfolio. Inspira je ime koje nosi poruku: inspiracija, energija i podsticaj. Nije vezano za jednu industriju i daje nam prostor za dalji rast i nove biznise.

Interno i eksterno reakcija je bila izuzetno dobra. Zaposlenima je donela jasnoću i ponos, iako je postojala emotivna veza sa imenom Infostud, pa je bilo potrebno malo vremena da se svi naviknemo. A spolja je u kratkom roku prepoznatljivost Inspira grupe porasla više nego što smo očekivali. Danas mnogo više ljudi zna da iza svih naših brendova stoji jedna grupa, što nam daje i poslovnu snagu i kredibilitet poslodavca.

Nakon rebrendinga ozbiljno ste proširili i reorganizovali radni prostor. Kako ste pristupili tom projektu i zašto je bio važan baš u toj fazi?

Proširenje i renoviranje prostora desilo se u istom trenutku kada i rebrending – iako slučajno, pokazalo se kao pravi potez. Bili smo u fazi rasta, trebalo nam je više mesta, a u zgradi u kojoj smo već bili otvorila se prilika da uzmemo dodatni prostor. Na taj način smo, zajedno sa novim identitetom, dobili i fizičko okruženje koje je oslikavalo tu promenu.

Prvi put smo ceo projekat radili sa eksternim timom, od dizajna do nadzora. Glavni partner bio je Antipod studio, a ono što nas je osvojilo bila je njihova metodologija. Intervjuisali su oko 60 naših kolega sa različitih nivoa i timova da bi zaista razumeli kako radimo i šta nam je potrebno. Tek onda su projektovali prostor – i zato smo dobili kancelariju koja je „po meri“ naše kulture i načina rada.

Danas imamo moderan, otvoren i funkcionalan prostor sa akustički prilagođenim open space-om, velikim brojem različitih sala i kutaka: od onih za fokusirani rad, do mesta za druženje i brainstorming. Prostor je vedar, topao i inspirativan, oslanja se i na simboliku našeg kraja, pa se u njemu osećamo prijatno kao kod kuće. To nije samo kancelarija, već prostor koji podstiče saradnju i razmenu ideja, i koji je postao simbol rasta i nove faze Inspira grupe.

Inspira Hub i inicijativa Subotica 2030 je dugogodišnja podrška lokalnoj zajednici. Kako merite uticaj takvog angažmana i zašto vam je kontinuitet u zajednici strateški bitan?

Inspira grupa kroz ceo svoj razvoj nastoji da doprinese i okruženju u kojem posluje – lokalno, ali i nacionalno. Zato u menadžmentu imamo i posebnu poziciju – direktora za strategiju zajednice – kako bismo stalno imali fokus na ovu oblast. Osnovna ideja je jednostavna – želimo da povećamo šansu da naša deca jednog dana požele da žive ovde, u Subotici i u Srbiji.

Najviše smo se bavili obrazovanjem, preduzetništvom i razvojem IT-ja. Sa inicijativom IT Subotica 2030 počeli smo da se bavimo i širim kvalitetom života i rada u gradu, jer želimo da Subotica postane regionalno prepoznat IT centar i prijatno mesto za život. Vizija je da to bude moderan, održiv i inspirativan grad, u kojem razvoj tehnologije ide ruku pod ruku sa ekologijom, kulturom i kvalitetom života.

A aktuelna dešavanja u društvu pokazuju da ćemo sve više pažnje posvećivati i vladavini prava i institucijama, jer njihovo narušavanje direktno pogađa sve nas.

Što se tiče merenja uspeha, najviše ga vidimo kroz povratne informacije naših sugrađana, kolega i učesnika u programima i akcijama. Iskreno, na formalnijim metrikama još ima prostora da se unapredimo, ali ono što dobijamo kroz reakcije zajednice potvrđuje da kontinuitet u ovom angažmanu ima smisla i da stvara stvarnu vrednost.

U prethodnoj godini niz globalnih i lokalnih događaja poremetio je planove mnogima. Kako ste balansirali finansijski krizu i poslovne odluke, istovremeno hrabro istupajući i dajući javnu podršku studentima i društvenim promenama koje zagovaraju?

Iskustvo iz prethodnih kriza nas je naučilo kako da reagujemo i ovaj put. Kada dođe do ekonomske nestabilnosti, ključ je u mudrom upravljanju troškovima – držati ih pod kontrolom, ali ne seći previše. Ako se preseče razvoj, onda ste nespremni kada dođe sledeći ciklus rasta.

Mi nemamo imperativ kratkoročnog profita, tako da možemo sebi da priuštimo da deo zarade usmerimo na održavanje rasta i tima. Ovakve situacije, koliko god bile teške, imaju i efekat pojačavanja fokusa na automatizaciju, optimizaciju procesa i povećanje efikasnosti, što je uvek dobro došlo.

Što se tiče javnog istupa i podrške studentima, to za mene i za kompaniju nije političko pitanje, već čin ljudske, kompanijske i patriotske odgovornosti. Radi se o vladavini prava i institucija – osnovama koje direktno oblikuju i život i biznis svih nas.

Kada politika narušava normalne društvene i privredne tokove, smatram da je obaveza svakog aktera da uradi ono što može da pomogne da se vlast, ova ili bilo koja druga, vrati u normalne okvire. Jer, kako očekivati da se neko drugi bori za pravednije društvo ako sami ne učinite ono što je do vas? To je, u krajnjoj liniji, pitanje integriteta – i ličnog i kompanijskog.

Kada pogledate nazad, koje su tri odluke najviše „pomakle iglicu“ u pravom smeru i zašto?

Ako moram da se odlučim, prvo bih rekao da je bilo uvođenje naplate oglasa za posao. Dugo su oni bili besplatni, ali kada smo odlučili da uvedemo plaćanje, to je bio trenutak u kojem smo prvi put obezbedili ozbiljan i održiv rast prihoda.

Druga odluka bila je prodaja 25% udela Daily Mail grupaciji. Odjednom smo dobili sagovornike u regionu koji rade isti posao, prolaze kroz iste dileme i izazove, a nisu nam konkurencija. Ta razmena ideja i uvida bila je ogromna vrednost i dala nam je vetar u leđa u ključnom periodu rasta.

Treća odluka bila je organizaciona – prelazak na decentralizaciju. Kada smo timove i odgovornost spustili bliže biznisima i tržištu, sve se ubrzalo. Brže donošenje odluka, veća prilagodljivost i jasnija odgovornost doneli su nam novo poglavlje rasta.

Naposletku, šta biste voleli da nas čeka u narednih 25 godina Inspira grupe, te kakav uticaj na korisnike i kakav pečat na poslovni ekosistem Srbije?

Voleo bih da Inspira grupa u narednih 25 godina ostane verna istim vrednostima, ali da ih primenjuje u novom vremenu. Želimo da budemo AI-powered kompanija, ali uvek human-led – da tehnologiju koristimo kao alat, a da u centru ostane ljudskost.

Da u poslu rastemo i širimo se – na više kontinenata i tržišta – ali da nas korisnici i dalje prepoznaju kao saputnika u važnim životnim odlukama. Cilj nam je da zaokružimo portfolio tako da možemo da podržimo ljude u svim ključnim momentima njihovog puta.

Na lokalnom nivou, vidimo Suboticu kao regionalni IT centar i grad u kojem je kvalitet života jednako važan kao i poslovne prilike. To je mesto gde želimo da Inspira bude stub zajednice i dokaz da i u manjem gradu mogu da se grade globalni biznisi.

A šire od toga, voleo bih da Srbija postane država u kojoj žive vladavina prava i jake institucije. Inspira grupa u toj slici treba da ostane ambasador fer vrednosti – da pokažemo da se pošten rad i fer odnosi isplate i priznaju. Želim i da damo doprinos obrazovanju i preduzetništvu od najranijih dana, jer ako deci usadimo znatiželju i inicijativu, onda će i sledeće generacije imati šansu da grade priče kao što je naša.