Dejan Ćirković:
U turbulentnim uslovima opstaju finansijski otporne firme

Dejane, profesionalni put vas je vodio iz bankarskog sektora u konsultantske vode. Šta je presudilo da napravite taj zaokret?

Tokom godina provedenih u bankarskom sektoru imao sam priliku da, iz prve ruke, posmatram kako domaće kompanije upravljaju svojim finansijama. Nažalost, često sam nailazio na iste probleme: nedostatak finansijskog planiranja, odsustvo kontrolinga i praćenja, i slaba svest o finansijskim posledicama poslovnih odluka. Mnogi nisu bili svesni finansijskih posledica svojih odluka, nisu znali kako da predstave svoj biznis, jasno objasne finansijske potrebe, sagledaju rizike i naprave razliku između isplativih i neisplativih ulaganja.

Shvatio sam da bez dobrog finansijskog sistema – koji podrazumeva i planiranje i praćenje – uspeh postaje stvar slučajnosti. Vlasnici firmi tek nakon izrade finansijskog plana počnu da uviđaju šta zaista donosi vrednost, a gde se resursi nepotrebno troše. Kao bankar, mogao sam da uočim te probleme i eventualno ukažem na njih, ali nisam imao prostor da konkretno pomognem. S druge strane, privrednicima je zaista potreban neko ko razume finansije, ko može da im pomogne u donošenju boljih odluka i uvođenju sistema upravljanja koji će pratiti realizaciju tih odluka.

Upravo ta potreba me je podstakla da napravim zaokret – iz banke sam prešao u savetovanje, kako bih bio tamo gde se ključne odluke i donose.

Kada ste osnivali Virtus Partners, koja je bila osnovna potreba na tržištu koju ste želeli da adresirate?

Naša ključna usluga na samom početku je bila vezana za podršku privrednicima u procesu pribavljanja potrebnih izvora finansiranja. Tu su klijenti bili podeljeni u dve kategorije.

Prvu grupu su činile firme kojima je bila potrebna podrška u pripremi finansijskih planova kako bi obezbedili potrebna sredstva za finansiranje ubrzanog rasta svog poslovanja. Naš posao je bio vrlo sličan bankarskom: da analiziramo poslovanje, napravimo finansijski plan koji će nam reći da li to što planiraju da urade ima smisla ili ne, koliko je novca potrebno da se taj plan izvede, u kojoj strukturi finansiranja je taj novac potreban da bi sve to bilo dugoročno održivo, sagledamo ključne rizike i pripremimo ublažavajuće mere… Kada sve to uradimo i ako taj plan ima smisla, onda bi naš posao bio da taj plan objasnimo kreditorima i pomognemo privrednicima da dobiju najbolju moguću podršku.

Drugu grupu klijenata su činile firme koje je postojeća struktura finansiranja sputavala da se razvijaju i koja je, zapravo, gušila njihov cash flow. Njima je bila potrebna podrška oko restrukturiranja izvora finansiranja i usaglašavanja poslovne i finansijske strategije, kako bi firma prodisala i mogla da fokus sa održavanja likvidnosti usmeri na povećanje profitabilnosti.

Danas, nakon više od deset godina rada, kako biste najjednostavnije opisali vrednost koju donosite malim i srednjim preduzećima?

Upravljanje poslovnim finansijama se u principu svodi na to da, sa što manje novca i ulaganja, napravimo što veći profit, tj. ostvarimo što veći prinos na uložena sredstva – što veći ROI (return on investment). Visok prinos (ROI) je posledica dobrog finansijskog planiranja, dobrog finansijskog kontrolinga (finansijskog izveštavanja i praćenja) i dobre strukture izvora finansiranja.

I mi radimo upravo to. Kao eksterni CFO, pomažemo firmama da bolje upravljaju svojim poslovnim finansijama, obezbede potreban novac i uposle ga na najbolji mogući način (značajno povećaju ROI). Rezultat svega toga je povećanje profita, uz manje rizike, za kraće vreme i sa što manje napora i žrtava (resursa, živaca i novca).

U svetlu globalnih ekonomskih neizvesnosti, koliko su naše firme, zapravo, spremne da se nose sa spoljnim šokovima?

Moj utisak je da mali broj privrednika kod nas zaista planira i analizira različite scenarije i njihov uticaj na poslovanje – profitabilnost i novčane tokove. Više se kod nas to radi nekako u hodu i na osećaj i po pravilu reagujemo kada se rizici već ispolje.

S druge strane, deluje mi da smo na pragu nove svetske ekonomske krize, i verujem da će se firme koje ozbiljno pristupaju upravljanju poslovnim finansijama lakše nositi sa izazovima, jer će moći pravovremeno da reaguju i unapred sagledaju uticaj svojih odluka i spoljašnjih faktora. Takav pristup ne samo da povećava otpornost preduzeća, već i omogućava donošenje boljih odluka u neizvesnim vremenima.

Koji su trenutno najveći rizici za domaća mala i srednja preduzeća, gledano i spolja i iznutra?

Gledano spolja, to je devizni kurs. On je već dugo vremena stabilan, ali smo mi, generalno, zemlja koja je neto uvoznik i koja stabilnost deviznog kursa održava dotacijama iz dijaspore, zaduživanjem i stranim direktnim investicijama. U slučaju nove svetske ekonomske krize i eventualnih šokova po pitanju priliva deviza, promena deviznog kursa će pokazati sve ranjivosti domaće privrede.

Iznutra, mislim da je to pad tražnje, koji može da bude i posledica inflacije, promene kursa, odlaganja nekih investicija zbog trenutnih dešavanja u zemlji…

Kako komentarišete nivo finansijske pismenosti među preduzetnicima – da li se stanje popravlja?

Rekao bih da je nivo finansijske pismenosti među preduzetnicima u porastu. Vlasnici firmi postaju sve svesniji koliko je pravilno upravljanje poslovnim finansijama ključno za održiv rast i otpornost biznisa. To se vidi i kroz sve veću ponudu edukativnih programa na tržištu, kao i kroz rast interesovanja za takve sadržaje.

Mi, Virtus Partners, konkretno, imamo razvijen online kurs za upravljanje poslovnim finansijama, i iz godine u godinu beležimo sve veći broj učesnika, što pokazuje da postoji jasna potreba i spremnost da se u tom pravcu unapredi znanje.

Pored toga, primećujemo i rast broja upita za konsultacije i savetovanje, ali ono što je posebno ohrabrujuće jeste da su pitanja koja dobijamo sve konkretnija, promišljenija i fokusirana na suštinske izazove u poslovanju. To je jasan znak da se svest menja i da preduzetnici sve ozbiljnije pristupaju finansijskom upravljanju.

Na osnovu vaših istraživanja – u kakvom su realno stanju MSP u Srbiji, kada govorimo o likvidnosti i stabilnosti?

Zahvaljujući politici jeftinog novca u poslednjih nekoliko godina, stanje se značajno popravilo u odnosu na to kakvo je bilo. Dok sam radio u banci stope nenaplativnih kredita su bile i dvocifrene… U međuvremenu, stanje se tu dosta popravilo, što govori u prilog tome i da je problem nelikvidnosti dosta manji.
Međutim, ono što je večita boljka mnogih MSP u Srbiji je što se likvidnošću i novčanim tokovima ne upravlja na sistematičan način, već stanje u velikoj meri zavisi od spoljašnih uticaja.

Koji sektori su se pokazali najotpornijim u poslednjih nekoliko godina, a koji su najosetljiviji?

Jako teško pitanje. Prošle godine smo uradili analizu poslovanja naših najvećih kompanija u pogledu toga koliko dobro upravljaju svojim poslovnim finansijama i koliko su optproni na krizu. Analizu smo uradili na bazi bilansa svih srednjih i velikih firmi za 2023. Zaključci su bili dosta poražavajući.

Prosečan prinos, ROI (return on investment), izračunat kao odnos poslovne dobiti vs. ukupne imovine, iznosi svega 6% i bio je duplo manje od prosečne stope inflacije za tu godinu. U sektoru poljoprivrede stanje je još gore, jer je ROI iznosio svega 3%. U prerađivačkoj industriji je svega oko 5%. U trgovini, oko 8%. Sa druge strane, imamo i situaciju da je ROI u oblasti kockanja i klađenja oko 20%.

Dakle, nije baš sjajno. Ispada da što smo bliži bilo kakvoj proizvodnji, stvari postaju sve teže, sve rizičnije i sa malim zaradama naspram rizika.

Postoje li regionalne razlike u pristupu upravljanju finansijama među firmama – između Beograda i ostatka Srbije, na primer?

Razlika postoji, ali se ne može objasniti geografijom, već suštinski potiče od toga kakav je vlasnik i menadžment firme. Da li su ti ljudi proaktivni, koji žele da od firme naprave ozbiljan poslovni sistema ili žele da firmom upravljaju po principu „one-man show”.

Ono što može da bude prednost firmi iz Beograda i većih gradova je što imaju imaju dosta veće mogućnosti da nađu školovan kadar u oblasti finansija. Sa druge strane, kompanije iz ostatka zemlje muku muče ne samo sa finansijama, već i sa elementarnim računovodstvom.
Dodatni paradoks leži i u tome da dobri kadrovi retko kada žele da napuste korporaciju i pređu u malu ili srednju firmu van Beograda, za isti novac koji su imali u korporaciji u Beogradu. Shodno tome, male i srednje firme moraju da plate i znatno više da bi ih privukle, iako imaju manju potrebu i manji potencijal da im ti kadrovi stvore dodatnu vrednost.

Na pola smo poslovne godine – koje bi bile tri ključne stvari koje bi firme trebalo da preispitaju u ovom trenutku?

Što kaže stara srpska poslovnica „Cash is the king“. Tamo gde su najveći odlivi tamo mora da bude i najveća pažnja. Shodno tome, mislim da bi u ovom trenutku bilo pametno preispitati troškove, naročito one gde su efekti ulaganja skromni i ne opravdavaju ta ulaganja. Tih troškova, nažalost, uvek ima – samo ih mnogi privrednici nisu svesni i tolerišu se dokle god ima dovoljno prihoda.

Sledeća stvar bi bila politika naplate potraživanja. U slučaju da se naplata iz bilo kog razloga uspori, biće potrebno izdvojiti više novca za finansiranje kupaca, kako bi se održao isti nivo prihoda. Pitanje koje se nameće je koje kupce finansirati, a gde je potrebno biti oprezniji zbog eventualnih problema u naplati i uticaju na cash flow.

I treća stvar koju bi trebalo preispitati je postojeća struktura finansiranja. Ako je postojeća dinamika otplate kredita i servisiranja obaveza već opterećuje biznis, vreme je da se ona promeni i učini nešto konzervativnijom nego inače. I, naravno, svim privrednicima koji planiraju veće investicije u narednom periodu, dodatna preporuka da stvarno otvore oči i dobro promisle i sagledaju sve – i pozitivne, ali i moguće negativne posledice na novčane tokove svog postojećeg biznisa.

Koliko firme u Srbiji zaista razumeju razliku između profita i novčanog toka?

Mislim da mnogi još uvek poistovećuju ta dva pojma.

Koje su najčešće greške koje MSP prave kada je reč o kreditima i finansiranju rasta?

Glavna greška je što kompanije nemaju jasno definisan finansijski plan koji bi im unapred pokazao koliko sredstava će im biti potrebno u narednih godinu dana i u kom formatu. Direktna posledica toga je da se zadužuju stihijski, „danas za sutra“, što ih umesto strateškog upravljanja biznisom dovodi u stalnu jurnjavu za novim izvorima finansiranja.

Takav pristup vrlo često vodi do situacije u kojoj preduzeće ima veliki broj bankarskih partnera i više puta godišnje ulazi u nove kreditne aranžmane. Čim vidite da se firma zaduživala više od tri puta u toku godine i da ima portfolio sa nekoliko različitih banaka, jasno je da tu ne postoji sistematsko upravljanje finansijama, već ad hoc rešavanje problema.

Važno je razumeti da se krediti uzimaju kako bi se smanjio poslovni rizik, a ne da bi postali dodatno opterećenje poslovanju. Svaki bankarski proizvod ima svoju namenu, i samo ako se koristi na pravi način može doprineti stabilnosti, rastu i većoj profitabilnosti kompanije.

Upravo u tome Virtus Partners klijentima – kroz pažljivo planiranje i stručno vođenje pregovora sa bankama, obezbeđujemo da njihove potrebe budu jasno prezentovane kroz relevantne finansijske pokazatelje, čime se značajno unapređuje pozicija u pregovorima i obezbeđuju održivi uslovi finansiranja.

Šta bi sve preduzetnik trebalo da uzme u obzir pre nego što zatraži kredit, osim visine kamate?

Pre nego što dođe u banku po kredit, svaki ozbiljni privrednik treba da napravi jasan finansijski plan koji treba da mu odgovori koliko mu je novca potrebno u narednom periodu (iznos kredita) i u kojoj strukturi finansiranja (sa kakvom dinamikom otplate). Oko tih stvari ne bi smeo da pravi kompromise zarad nešto bolje kamate, jer su posledice takvih kompromisa loše – ukoliko nema prave finansijske podrške, biznis će u nekom trenutku ostati bez novca, što će uticati na pad profita i taj pad će biti mnogo veći od eventualne uštede u troškovima kamate.

Dodatno, visina kamate delom zavisi i od rizika, tj. od toga kako banka procenjuje kreditnu sposobnost klijenta. Ona u velikoj meri zavisi od toga kakvi su bilansi firme, a to opet zavisi od toga koliko se domaćinski upavlja resursima firme i finansijama. Firme koje plaćaju visoke kamate, banke ih doživljavaju kao visokorizične i kroz visoku kamatu praktično naplaćuju neku formu „polise osiguranja“ u slučaju da firma ne može da vrati taj kredit.

Zato, ako hoćete da smanjite kamatnu stopu, potrebno je da unapredite način na koji vodite svoje finansije, znatno poboljšate svoju finansijsku sliku i pokažete banci da vi upravljate biznisom, a ne da se biznis dešava.

Mešanje ličnih i poslovnih finansija je i dalje česta praksa. Koliko to može da ugrozi firmu na duži rok?

Video sam svakakve slučajeve u praksi i da ovo je definitivno tema. Te stvari ozbiljne firme, odnosno vlasnici na rade. Kupovina imovine koje služi za lične svrhe vlasnika (na primer, jahte, broda, apartmana na planinama, moru, itd.) iz novčanog toka firme često dovodi kasnije do nelikvidnosti, koja se rešava uzimanjem novih kredita, naravno, uz upis hipoteke na kupljenoj nekretnini. Da nevolja bude gora, za to se često koriste kratkoročni krediti za likvidnost.

Zaključak je da takve stvari ne treba raditi. Dodatno, ovakvo ponašanje potpuno narušava finansijsku sliku firme. Na primer, ako vlasnik koristi novac firme da finansira neke svoje privatne troškove, to u bilansima izgleda kao trošak firme. Sa druge strane, to nije trošak firme. To je realno profit koji je ta firma napravila i isplatila vlasniku, sa kojim je on dalje raspolagao kako je hteo. Razlika je velika. Da je sve to prikazano kao profit, finansijska slika preduzeća bi izgledala bolje, rejting u banci bi bio bolji, troškovi finansiranja bi kasnije bili niži, kreditni potencijal (spremnost banke da finansira biznis) bi bila veća…

Koliko je moguće u malim firmama postaviti sistem finansijskog planiranja i praćenja bez velikih ulaganja?

Moguće je, samo je pitanje koliko duboko želite da idete. Mislim da svaka firma može da postavi sistem finansijskog planiranja, bez obzira na veličinu. Pitanje je samo koliko detaljni želite da budete – da li, na primer, to želite da radite na nivou cele firme ili svakog organizacionog dela ponaosob, da li to želite da radite na godišnjem, kvartalnom ili mesečnom nivou.

Svesni činjenice da je mnogim malim privrednicima skupo da angažuju profesionalnca u oblasti finansija, mi smo napravili online kurs gde smo obradili ove teme. Investicija u taj kurs iznosi 300 evra i u njemu se nalaze mnogi praktični alati koji će vam pomoći da bolje planirate i pratite svoje poslovanje bez velikih ulaganja.

Možete li podeliti neki primer iz prakse gde je uvođenje vaših alata donelo konkretnu promenu u poslovanju klijenta?

Puno je primera, ali mislim da je tu prodaja segment gde se najbrze vide rezultati. Radi se o sales finance izvestavanju (bussines inteligence izveštaji).

Svaka firma ima prihode i profite koji se mogu izanalizirati na različite načine, tj. iz različith uglova. Na primer, analiza može da se uradi po proizvodima, po kupcima, po komercijalistima, po tržištima, po kanalima distribucije… Kada postavite dovoljno duboku analitiku i kada je sve međusobno uvezano, lako možete da uočite da se prihodi i profiti ne menjaju svuda podjednako. Čak i ako ukupan prihod i profit rastu, uvek možete da pronađete neke negativne promene (neka negativna odstupanja u odnosu na prošlu godinu ili neki zacrtani plan). Neki proizvodi imaju pad, on se dešava ne nekim tržištima, kod nekih komercijalista, kod nekih kupaca… Suština je sve to otkriti, bez mnogo muke i napora.

Sales finance alat vam pomaže da sve to uočite i na vreme reagujete. Bukvalno prođe kroz sve vaše prodajne transakcije i otkrije gde postoje negativna odstupanja i zašto se dešavaju. Tamo gde imate najveća negativna odstupanja, novac curi, a da toga ni vlasnik, ni menadžeri prodaje, ni komercijalisti nisu svesni. Sa ovim alatom možete da zaronite dosta duboko i praktično može da vam nacrta šta tačno treba da uradite da bi rezultati (prihodi i profit) bili veći.

Firma u kojoj smo to postavili je imala veliki broj informacija i nije mogla da se bavi analitikom na pravi nacin. Veliki broj proizvoda, kupaca i prodavaca. Nisu mogli da obrade sve informacije, već su se više bavili analizom na površan način kroz statične izveštaje. Mnogo vremena su gubili na pravljenju izveštaja, umesto na tumačenje istih, a kada ti izveštaju budu gotovi, oni nisu pregledni. Nisu imali „live“ informacije, već su čekali kraj meseca da konstatuju probleme i zatečeno stanje.

Implementacijom sales finance-a sve ovo je nestalo. Uočili smo gde su suštinska negativna odstupanja, svaki prodavac je dobio jasne i korisne instrukcije na šta da obrati pažnju i na šta da se fokusira. Menadžeri su dobili bolji uvid u to kako se te neke odluke sprovode i ko ih kako sprovodi, na čemu mora da se radi još više, a gde su pogodili ciljeve. Vlasnik je dobio mnogo veći stepen kontrole, ali još važnije oslobodio se mikromenadžmenta ljudi, jer su brojevi i izveštaji počeli sve sami da govore.

Sve to je na kraju rezultiralo u rastu prihoda za 17% i bruto profita za 23%.

Kako prepoznati da firmi nije potreban samo knjigovođa, već i ozbiljna finansijska strategija?

Dok je računovodstvo od suštinskog značaja za evidentiranje i izveštavanje o finansijskim transakcijama, njegov fokus je primarno retrospektivan – pruža tačne podatke o troškovima, prihodima, izvorima finansiranja i imovinskim ulaganjima. Sa druge strane, ozbiljno upravljanje finansijama je strateška funkcija koja gleda unapred, sa ciljem optimizacije prinosa na uložena sredstva (ROI), unapređenja profitabilnosti i dugoročne održivosti firme.

Simptomi koji ukazuju da kompaniji treba više od samog knjigovodstva su brojni:

• Nizak prinos na uložena sredstva;
• Loša struktura finansiranja i napregnut cash flow;
• Loše upravljanje i praćenje prihoda i troškova na nivou različitih organizacionih delova firme;
• Odsustvo sistema nagrađivanja zaposlenih koji stimuliše rast i razvoj;
• Izražen mikromenadžment od strane vlasnika;
• Osećaj vlasnika da ga je firma prerasla.

U takvim situacijama jasno je da firmi nije potreban samo knjigovođa, već strateško finansijsko upravljanje, koje će povezati poslovne ciljeve sa finansijskim resursima i otvoriti prostor za dalje širenje i rast. Neko ko ih neće samo izvestiti o tome šta se desilo, već će im pomoći da donesu bolje odluke (pomogne da shvate šta će tek da se desi, ako se povuku neki potezi) i postave sistem koji će im pomoći da efikasnije sprovedu sve te donete odluke.

Nažalost, mnoga MSP nemaju dovoljno resursa da plate „full-time“ finansijskog direktora, koji bi im u tim stvarima mogao da pomogne. Rešenje, koje se logično nameće, jeste angažovanje eksternog finansijskog direktora, tj. finansijskog konsultanta.

Na osnovu vaših analiza, koje su oblasti poslovanja gde firme najčešće gube novac, a to i ne znaju?

Alati poput Power Business Intelligence (PBI) izveštaja su toliko moćni skeneri da vam rasipanje novca nađu svuda. Čak i u sektorima koji rade dobro – na primer, u sektoru prodaje uvek ćete naći neke rupe kroz koje curi novac. Neke segmente gde beležite pad prihoda ili profita, pad broja kupaca, pad prosečne vrednosti porudžbine… I uvek ćete naći da se to dešava na nekim grupama proizvoda, nekim tržištima, kod nekih komercijalista, na nekim kanalima prodaje, kod nekih kupaca…

Suština je da je Power BI toliko moćan alat da može da vam „sažvaće“ milione redova i podataka, i iz njih izvuče korisne informacije kojih niste ni svesni – probleme čije rešavanje vam pomaže da napravite veći proft. Kada identifikujete sve te probleme i uočite najveće, praktično ste definisali i ključne prioritete na koje treba da usmerite svoju pažnju i fokus. Rešavanjem tih problema postižete najveći uspeh u najkraćem roku.

Ono što smo mi uočili jeste da su najveći problemi najčešće u sektoru prodaje. To je lokomotiva svake firme. I ako ona ne radi kako treba ili se tu dešavaju krupni propusti, oni se kasnije samo multiplikuju i postaju sve veći u svim ostalim sektorima firme.

Koliko domaće firme koriste podatke i alate poput Business Intelligence-a za donošenje odluka?

Sve više domaćih firmi prepoznaje vrednost korišćenja podataka i alata poput Business Intelligence-a u donošenju odluka, i to me iskreno raduje. Dobra vest je da danas ovakve tehnologije više nisu rezervisane samo za velike korporacije – investicija u BI alate je postala pristupačna i malim i srednjim preduzećima. Virtus Partners, konkretno, koristi Microsoft Power BI već sedam godina, u vreme kada su to bili alati koje su uglavnom primenjivale velike kompanije.

Međutim, važno je istaći da ključ uspeha ne leži samo u implementaciji alata, već u razumevanju šta tačno želite da merite i kako definišete ključne pokazatelje uspeha (KPI). Tehnologija je resurs, ali prava vrednost dolazi iz jasne logike i ciljeva koje definišete koristeći te resurse i podatke.

Koji trend najviše zabrinjava, a da ste ga primetili u poslednjim analizama o domaćoj privredi?

Poslednju analizu radili smo na bilansima za 2023 godinu – sva velika i srednja preduzeća. Ta preduzeća, njih oko 3.000, generišu oko 70-80% ukupnog neto profita srpske privrede (% od javno objavljenog profita u APR publikacijama). Nažalost, poslovanje tih kompanija u 2023. nije bilo sjajno. Kada se pogleda ukupan neto rezultat svih tih kompanija u 2023, on je bio pozitivan i povećan za oko 0,5 milijardi evra u odnosu na 2022. I to je u redu.

Međutim, zabrinjavajuće je to što je taj rezultat posledica jedne ozbiljne anomalije. Naime, EPS (Elektroprivreda Srbije) je u 2022. poslovala sa žestokim minusom (posledica havarije iz decembra 2021.), da bi u 2023. zabeležio rekordni dobitak. Promena rezultata u te dve godine je iznosila +1,6 milijardi evra i to je suštinski uticalo na to da su sva velika i srednja preduzeća ostvarila veći profit nego prethodne godine.

Ali, ako isključimo poslovanje EPS-a (2022. i 2023. definitivno nisu reprezentativne godine), možemo da svhatimo da je ostatak privrede, zapravo, napravio za 15% manji profit nego prošle godine. To je u velikoj meri bila posledica činjenice da je inflacija rasla, da su plate rasle brže od prihoda i sve to je dovelo na kraju do ovakvih rezultata.

Polako pripremamo analizu i za 2024, pa ćemo onda moći da pričamo više o svemu ovome.

Kada vam se obrati novi klijent, šta je najčešći izazov s kojim dolazi: nedostatak kontrole, loše zaduživanje ili nešto treće?

Baš su različiti slučajevi. Zavisi u kojoj se fazi nalaze kao firma i koji su im trenutni izazovi.

Neki žele da prodaju biznis, ali žele da ga prethodno srede. Ako planirate da prodate firmu, najbolji način je da je prodate kao poslovni sistem koji donosi konstantan cash flow u budućnosti. Nikako kao skup imovine, koja se, po pravilu, prodaje uz ozbiljan popust. Prodajom biznisa i budućih profita koji je taj biznis u stanju da generiše, po pravilu, dobijate mnogo veći iznos. Izazov i glavna stvar u svemu tome je ti budući profiti ne smeju da zavise od vlasnika.

Drugim rečima, potrebno je napraviti nezavistan sistem koji pravi novac i koji vlasnik može lako da kontroliše i gde, zapravo, tu kontrolu nad tim budućim novčanim tokovima lako može da prenese na narednog vlasnika (mnogo veći krug mogućih kupaca). Ako to postignete, napravili ste fenomenalnu stvar i dobiće te mnogo više. Naša uloga, kao eksternog CFO, je da vlasnicima takvih biznisa pomognemo da naprave upravo takvu firmu i kasnije im pomognemo u fazi prodaje i pregovaranja sa kupcima.

U isti mah, neki žele da uspostave bolju kontrolu nad biznisom i finansijama. Naša uloga je tu da im pomognemo da izmere rezultate rada u svakom organizacionom delu biznisa, kako bi znali gde u firmi zarađuju, a gde gube novac, zašto se to dešava, ko je za to odgovoran, šta bi trebalo da se uradi da se finansijske performanse poboljšaju…

Svakako, neki žele da uspešno prenesu biznis na sledeću generaciju, pa je naša uloga slična ulozi koju imamo kada neko želi da proda firmu, ali da prethodno od nje napravi poslovni sistem koje i naredne generacije mogu lakše da vode, nego da dobiju u nasleđe firmu koja je vođena po principu „one-man show“.

Takođe, ima i onih koji nisu zadovoljni prinosom (profitom) koji ostvaruju, ali ne znaju zašto se to dešava, gde nepotrebno gube novac. Naravno, ima i onih koji već rade dobro, samo im je potrebna dodatna finansijska podrška da skaliraju biznis i brže napreduju. Baš je dosta različitih slučajeva.

U poslednje vreme uočavamo da je sve veća potreba za celokupnim rešenjem, odnosno eksternim finansijskim direkotorom, koji će im pomoći u planiranju, finansijskom kontrolingu i saradnji sa bankama.

Da li firme prekasno traže pomoć? Kako da prepoznaju trenutak kada je vreme za savetovanje?

Kada je reč o podršci u radu sa bankama, nažalost, firme najčešće traže pomoć prekasno. U trenutku kada postanu svesne da postoji problem, obično je već kasno za „terapiju“ – tada je već potrebna „hirurgija“.

Slično važi i za CFO uslugu. Vlasnici firmi treba da shvate da, ako su godinama pravili greške u upravljanju finansijama i doveli firmu u nepovoljnu poziciju, rešenje ne može biti instant. Potreban je kontinuitet, ozbiljan rad i jasan fokus kako bi se postavili temelji za zdrav oporavak i dalji razvoj.

Vreme za savetovanje je upravo onda kada vlasnik ili menadžment osećaju da nemaju punu kontrolu nad finansijama, da im fali jasna slika o profitabilnosti, likvidnosti ili održivosti rasta. Još jedan važan signal je kada se donose važne poslovne odluke – ulaganja, zaduživanja, širenje – bez prethodne ozbiljne finansijske analize. Ako već postoji osećaj nesigurnosti ili previše oslanjanja na intuiciju, to je znak da je pravi trenutak da se uključi stručna podrška.

U konačnici, ne čekajte da se upale sve crvene lampice – tada je cena grešaka najveća.

Koliko su domaći preduzetnici spremni da menjaju ustaljene navike i prihvate drugačije pristupe finansijama?

Starije generacije teško. Međutim, naslednici, koji dolaze su spremni na to, čak su i inicijatori takvih promena, što je, svakako, za pohvalu.

Kako izgleda jedan zdrav i održiv model rasta za malu firmu u Srbiji danas?

Prvi korak je da se napravi jasan finansijski plan. On treba da kaže šta želimo da postignemo: koliko prihoda, koliko troškova, koliko profita i na koj način. I ti iznosi i objašnjenja moraju dobro da se preispitaju i zasnivaju na realnim procenama. Nakon toga, za taj nivo prihoda i profita, mora da se uradi realna procena koliko je novca potrebno za finansiranje sve potrebne stalne imovine (nekretnina, mašina, vozila…), ali i obrtnih sredstava na koje mnogi privrednici zaborave (koliko nam je potrebno zaliha, koliko nam je potrebno novca da finansiramo kupce sa odloženim plaćenjima…).

Kada to urade, naredni korak je da pogledaju da li sve to ima smisla. Da li je odnos ulaganja (imovine) i profita u redu ili nije. Ako nije, onda je to loša priča i mora da se radi na tome da taj poslovni plan promeni tako da ima smisla. Ako je u redu, onda je naredni korak da se definiše u kojoj strukturi finansiranja je taj novac potreban. Koliko tu možemo da se oslonimo na poslovne partnere (dobavljače), koliko na kreditore (banke i lizing kuće), a koliko novca mora vlasnik da obezbedi iz svojih izvora.

Male kompanije, po pravilu, imaju ograničene izvore finansiranja i često zbog toga ovde prave greške. Te greške se ogledaju u tome da naprave previše agresivnu strukturu finansiranja – previše se oslanjanjaju na dobavljače i kreditore. Ako ih oni iz bilo kog razloga ne isprate, sve se ruši. I onda ogromna energija uložena u građenje biznisa pada u vodu.

Model u kome paralelno mora da se gradi firma i svo vreme razmišlja o likvidnosti je često nemoguća misija. U takvim situacijama, bilo kakva strateška odluka će biti stavljena na „čekanje“, jer se je neophodno prvo rešiti pitanje likvidnosti. Zato je moj savet da se to ne radi. Nego da se napravi konzervativnija struktura finansiranja i da se pažnja posveti prvo tome da se napravi sistem. Neka bude i mali sistem, ali mora da bude sistem. Tek kada se to uradi, tek tada je firma spremna da primi veće pare od spolja i krene krupnim koracima napred.

Sve ostalo često dovodi do greške u koracima zbog kojih mnogi vlasnici postanu robovi svoje firme, firma počne da kontroliše njih umesto da oni budu ti koji kontrolišu firmu.

I za kraj – koji bi bio tvoj jedan ključni savet za preduzetnike koji žele da 2025. dočekaju jači i stabilniji?

Kompanije koje imaju dobrog CFO-a i znaju kako se upravlja poslovnim finansijama, usmeravaju novac tamo gde se stvara najveći profit i ostvaruju iznad prosečan ROI, i otpornije su na krizne momente (profit je dovoljno veliki da može da istrpi pad, a da biznis ne bude egzistencijalno ugrožen).

Te kompanije prave 2-7x veći profit na isto ulaganje u odnosu na kompanije koje svojim finansijama upravljaju na nivou proseka ili ispod proseka. Ovo je rezultat analize koju smo uradili na primeru naše privrede za 2023. Obuhvatili smo poslovanje svih velikih i srednjih firmi u Srbiji. Te kompanije generišu oko 70-80% profita cele srpske privrede (po zvaničnoj publikaciji APR-a).

Iz analize smo isključili sve firme koje su ostvarile profit manji od 100.000€, kako bi ostale samo dovoljno velike i reprezentativne kompanije. One koje su ostale smo razvrstali u tri jednake grupe u zavisnosti od visine ostvarenog ROI-a (kompanije sa visokim, prosečnim i niskim prinosom). U analizi je obuhvaćeno ukupno 2.411 kompanija i one su podeljene u tri kategorije (tri trećine) prema ostvarenim prosečnim prinosima (ROI).

• Prvu trećinu čine kompanije koje generišu iznad prosečne prinose, preko 12%. Prosečan ROI ovih kompanije iznosi impresivnih 22%;
• Drugu trećinu čine kompanije sa prinosima između 6% i 12%. Prosečan ROI u ovoj kategoriji iznosi 9%;
• Treću grupu čine kompanije koje su ostvarile niske prinose – manje od 6%. Prosečan ROI kompanije iz ove grupe iznosi svega 3%.

Kumulativno posmatrano, prosečan prinos svih kompanija zajedno iznosi 11%.

Zaključak? Kompanije koje prave visoke prinose, koje vode računa o novcu, generišu 2x više od kompanija koje to rade na nivou prosek (22% vs. 9%), tj. 7x više od kompanija koje očigledno negde greše u načinu na koji upravljaju svojim finansijama (generišu prinos od svega 3%).

Zato je moj savet svim vlasnicima da je investicija u znanje i sektor finansija podjednako važna kao i ulaganje u ostalim sektorima. Možda čak i prvo ulaganje, kako ostala ulaganja ne bi bila pogrešna.