Snalažljivost i znanje

Postojali su ispiti na Pravnom fakultetu za koje sam, kao student, mislio da stvaraju muke koje nisu u proporciji sa onim što polaganje tih ispita donosi kao vrednost. To je bio lakši način da racionalizujem situaciju od jednostavnog priznanja da takve ispite u tom trenutku ne razumem ili ne znam baš najbolje.

Na jednom od tih ispita profesor je imao razumevanja za krhka znanja većine studenata, cenio je situacionu snalažljivost, pa su mu i potpitanja (tamo gde je manjkalo najboljeg znanja) bila životna i praktična. Pošto sam tog dana pretposlednji polagao ispit, profesor me je ljubazno zamolio da ostanem u kabinetu kako bih bio neka vrsta svedoka koleginici koja je posle mene polagala ispit. Koleginica očigledno nije prepuštala stvar slučaju i sjajno se pripremila za ispit, tako da nije bilo potrebe da profesor postavlja „životna“ potpitanja. Kada je koleginica na stručna potpitanja nastavila da odgovara složenim jezičkim konstrukcijama, profesor ju je (kao) začuđeno pitao: „Koleginice, gde ste to pročitali?“ Dobio je odgovor: „U udžbeniku koji se Vi pisali“, pa je šaljivo zaključio: „Baš sam to lepo napisao.“

Koleginica i ja smo položili ispit. Razlika je što je koleginica imala znanje, a ja sam bio snalažljiv.

Kada govorimo o generacijskoj tranziciji u porodičnim kompanijama, govorimo o dve vrste tranzicije: (a) o tranziciji upravljanja (tj. promenama u rukovodećim funkcijama); i (b) o tranziciji vlasništva. Po pravilu, tranzicija upravljanja prethodni tranziciji vlasništva. To, naravno, ne mora uvek da bude slučaj, ali se u praksi češće prvo pristupa toj vrsti tranzicije. Pod pretpostavkom da su svi učesnici u tranziciji (a tu se pre svega misli na osnivača, naslednike, porodicu kao celinu te kompaniju) adekvatno pripremljeni za promene, u nekom trenutku se dođe do pitanja da li će rukovodeću poziciju da preuzme neko mimo porodice (tj. profesionalni menadžer ili menadžment) ili neko od članova porodice (pripadnika druge generacije), te ukoliko ima više pripadnika druge generacije, ko će biti No. 1 (CEO, generalni direktor).

Jedan od bitnijih izazova u radu na planiranju generacijske tranzicije u porodičnim kompanijama je razumevanje zašto je većini pripadnika druge generacije (deca osnivača) važno da zauzmu čelne upravljačke funkcije. Što je kompanija manja, takva težnja je nekako opravdanija, a opravdanje može da se traži i u eksternim faktorima, tj. u činjenici da nije jednostavno naći dokazanog i uspešnog profesionalnog menadžera koji bi došao u malu porodičnu kompaniju. Međutim, praksa govori da i u velikim porodičnim kompanijama takva težnja druge generacije uglavnom postoji.

Rad sa porodičnim kompanijama na pripremanju i sprovođenju tranzicije podrazumeva da taj proces istovremeno predstavlja i jedan vid edukacije, tj. razumevanja šireg konteksta promena koje treba da se dogode. To znači da je i sagledavanje šire slike svih biznisa i imovine koja se nalazi pod okriljem porodice neophodno da se ima u vidu. U protivnom, lako se dolazi do „zaključavanja u poziciju“ i pitanja ko će biti No. 1 u upravljanju kao ključnog pitanja. Da li je to ključno pitanje ako biznisa ima više (jer ne može jedna osoba da upravlja svim biznisima) ili ukoliko je imovina značajnija? Nedavno je jedan osnivač, sagledavajući celokupnost biznisa i imovine, prokomentarisao da mu se čini da je za drugu generaciju važnije da zna da upravlja kapitalom nego da upravlja tekućim poslovanjem porodične kompanije.

Preko te misli bi se možda neopaženo prošlo da se osnivač i druga generacija nisu zamolili da se tu zastane i razmisli o onome što je osnivač rekao. I tu se otvorilo jedno potpuno novo polje razmišljanja, zajedničko sagledavanje koja su to znanja i veštine potrebe za upravljanje kapitalom, koji je to krug saradnika koji treba da se uključi u taj deo posla. Što se više o tome razgovaralo, to je više sazrevala misao da ne treba olako isključiti angažovanje profesionalnog menadžera za vođenje tekućeg poslovanja porodične kompanije. Kada je osnivač shvatio šta je rekao i koliko takva jedna (na oko) jednostavna misao može dati novi ton radu na tranziciji upravljanja, zadovoljno je (nalik profesoru sa početka teksta) konstatovao: „Baš sam to lepo rekao.“

Rukovodeće funkcije u razvijenoj i velikoj porodičnoj kompaniji mora da zauzme profesionalni menadžment, što podrazumeva određene kvalifikacije, iskustva i znanje. To ne isključuje mogućnost da baš neko od pripadnika druge generacije bude najbolja osoba za rukovodeću funkciju u porodičnoj kompaniji (u tom slučaju će i on biti profesionalni menadžer u svojoj, tj. porodičnoj kompaniji), ali to ne treba da bude apriori rešenje ili, još gore, jedino rešenje.

Danas (18. aprila) je oko 120 pripadnika druge generacije iz preko 100 porodičnih kompanija iz regiona krenulo put Divčibara, gde će se održati tradicionalni skup Kluba 2040, koji poseban akcenat stavlja na edukaciju i deljenje iskustava o raznim izazovima generacijske tranzicije u porodičnim kompanijama. Neki od pripadnika druge generacije porodičnih kompanija iz Kluba 2040 su već preuzeli rukovodeće funkcije, neki će to učiniti u budućnosti, a nemali broj će za te funkcije birati profesionalne menadžere koji nisu članovi porodice. U naredna tri dana će se čuti brojna iskustva „iz prve ruke“, steći će se neka nova znanja što će, siguran sam, nastaviti da povećava verovatnoću za uspešnost generacijskih tranzicija.

Pričaće se malo o snalažljivosti, a više o znanju. Jer snalažljivost dobro dođe, ali bez znanja se dugoročno ne može!