Totalni fudbal

Sportska 2024. godina je počela nesportskim vestima: preminuo je Franc Bekenbauer, legendarni fudbaler Bajerna iz Minhena i nemačke reprezentacije. Za mene su Franc Bekenbauer i Johan Krojf (u periodu 60-ih i 70-ih godina najljući rivali na terenu) oduvek bili kao dva mitska bića, osobe za koje sam čuo da postoje, ali koje nikada nisam gledao kako „igraju lopte“. Opet, bez obzira što ih većina aktuelnih ljubitelja fudbala nije gledala kako igraju, oni su deo zajedničkog, transgeneracijskog sećanja i osobe koje imaju večna mesta na listi „Who is Who“ u istoriji fudbala.

Legenda kaže da su Bekenbauer i njegovi saigrači u finalu Svetskog prvenstva u fudbalu 1974, pobedom nad Holandijom (koju je predvodio Johan Krojf), uspeli da poljuljaju opijenost sveta konceptom koji se zove „Total Football“. Šta je to „totalni fudbal“? To je sistem po kome jedino golman ima svoju stalnu poziciju dok svi ostali igrači na terenu mogu da zauzmu poziciju nekog drugog igrača, tako da odbrambeni fudbaler može da zauzme mesto veznog igrača, vezni igrač mesto napadača i tako u krug. Dakle, jedan fluidan sistem, gde teoretski svi igraju sve.

Zamislimo da sistem totalnog fudbala pokuša da se preslika na neku kompaniju. Na primer, 15 zaposlenih, a svi po malo rade sve, uskaču na mesto onog drugog, posao radi onaj koji u određenom trenutku deluje da je najmanje zauzet, ko se prvi javi na telefon ili kome nadređeni uhvati pogled (po principu „ajde ti kreni, pa ćemo da vidimo“). Moguće je zamisliti takvu kompaniju, ali je realnije da igra neko međuopštinsko takmičenje nego Ligu šampiona.

Istovremeno, kompanije na početku nemaju mnogo izbora. Mnoge počinju gotovo bez zaposlenih ili sa par ljudi, najčešće onih koji veruju da osnivač može da izgura ideju od koje je započeo biznis. I one moraju da igraju totalni fudbal – svi rade sve, pa šta bude! Samo što njihov totalni fudbal nije sistem i stvar izbora, već nešto odakle prosto mora da se krene.

Nekako se čini kao da je i Zakon o radu prepoznao da male firme ne treba mnogo pritiskati sa nečim bez čega se na početku može, kao što je, na primer, sistematizacija radnih mesta. Naime, Zakon o radu propisuje obavezu svakog poslodavca koji ima više od 10 zaposlenih da donese Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova. Istovremeno, zakon ne zabranjuje da i poslodavac, koji ima manje od 10 zaposlenih, ima sistematizaciju radnih mesta. Dakle, u tom slučaju to je pravo, ali ne i obaveza poslodavca. No, kao da provejava stav da, eto, dok vas ima do 10 nekako ćete se već organizovati, gledajte da nekako preživite i porastete, pa kad porastete, onda ćete ući u više sisteme organizovanja.

Ono što se nameće kao pitanje je zašto često čujemo i od poslodavca koji ima, na primer, 15 zaposlenih: „Da li to znači da sad moramo da imamo Sistematizaciju radnih mesta?“ To ne treba da se gledao kao moranje, već kao potreba. Neki poslodavci idu i dalje, pa daju instrukciju advokatu ili knjigovođi da mu napravi sistematizaciju radnih mesta, što ne bi bilo sporno da jedan od najbitnijih delova sistematizacije nisu opisi poslova. A opisi poslova ne mogu da se naprave bez onoga ko je na vrhu organizacije.

Nazivi i opisi poslova imaju dvojaku uloga. Jedna je da konstatuju stanje koje imamo u određenom trenutku (nazovimo to, statička komponenta), a druga (doduše, ne i obavezna) je da opredelimo koja bismo radna mesta mogli da imamo ubuduće, tj. da sistematizujemo radna mesta, iako na njima trenutno nemamo izvršioce (nazovimo to dinamična – razvojna komponenta). Obe komponente omogućavaju postojećim zaposlenima da razumeju gde su i šta rade, a budućim zaposlenima da razumeju gde i zašto dolaze. U oba slučaju jasni opisi poslova su preduslov uvođenja sistema odgovornosti. Dodatno, ova druga (razvojna) komponenta omogućuje i postojećim zaposlenima da vide da organizacija ima ideju o rastu.

A zašto bi organizacija rasla? Zato što uglavnom da bismo stajali u mestu moramo da trčimo. Rast nije uslovljen time da je nekome (čitaj vlasniku biznisa) malo to što ima već činjenicom da je rast često jedini način da bi se opstalo i na tom nivou do koga se došlo. Rast organizacije je, takođe, često jedini način da postojeći članovi organizacije (čitaj zaposleni) ostvare svoje lične i profesionalne ciljeve.

Totalni fudbal, kao metafora principa po kome svaki igrač može da igra na svakoj poziciji („svi rade sve“), je mogao da nastane i da opstane do današnjih dana (videti pod Pep Gvardiola) pod dva uslova: (a) da postoje vrhunski fudbaleri, obučeni za sve pozicije u timu; i (b) da među svima njima postoji uspostavljen jasan sistem odgovornosti. Istovremeno, da je „totalni fudbal“ jednostavan, usvojila bi ga većina klubova, ali to nije slučaj.

Pretpostavićemo da većina organizacija ne može da ima samo vrhunske stručnjake, a pogotovo ne da su ti isti stručnjaci vrhunski u svim mogućim oblastima (ipak je biznis uglavnom složeniji od fudbala, izvinjavam se!). Ali, ono što svaka organizacija koja preživi početne stadijume razvoja može da ima je sistem odgovornosti! Bez opozivanja početnog principa po kome svi rade sve i uvođenja jasnog sistema odgovornosti po kome će svako (pa i prvi čovek organizacije) biti odgovoran za svoj opis poslova, igraćemo stalno za raju, a zanemarivaćemo taktiku, iako svi znamo da to nije put ka Ligi šampiona!