Priča o liderstvu — treći deo

Pre devet godina sam prisustvovao jednom korporativnom sastanku gde se postavilo pitanje: „Šta nas čini drugačijima?“ Prisutno je bilo desetak ljudi: menadžeri, zaposleni i jedan spoljni saradnik. Neko je spomenuo kvalitet, neko inovacije, neko cenu, a neko fleksibilnost. A onda je jedan mlađi kolega dizajner, koji nije bio duže od mesec dana u firmi, rekao:

Način na koji se ljudi ovde ophode jedni prema drugima.

Ta rečenica mi je na prvu loptu delovala kao još jedna od onih izlizanih fraza, tipa „Možemo mi to“, „Snaga je u tebi“, „Nebo je granica“ i slično. Međutim, kako se razgovor dalje razvijao, shvatili smo da su svi odgovori vodili ka jednom zaključku: kultura.

Wait a minute! Pa, zar nije to suština svake organizacije? Organizaciona kultura! Ne samo šta radimo, već i kako to radimo. Kakvi smo jedni prema drugima. Koje vrednosti gajimo i kako ih svakodnevno živimo. U šta verujemo i šta nas u životu vodi.

Danas pričamo o kulturi. Pričamo o odnosu kulture i liderstva. O tome kako kultura oblikuje lidera, a kako lideri oblikuju kulturu. Kako lideri svojim primerom postavljaju pravac kojim se kultura razvija, a kako kulturni obrasci utiču na evoluciju jednog lidera.

Dobro došli nazad u treći deo priče o liderstvu.

• Prvi deo: osnove liderstva;
• Drugi deo: ličnost i vrline lidera;
• Treći deo: organizaciona kultura i liderstvo;
• Četvrti deo: stilovi liderstva i donošenje odluka (uskoro).

Tradicionalno, šaljem neke korisne linkove:

• What is organizational culture?
• How to start a cultural transformation?
• 3 ways to create a work culture that brings out the best in employees

Šta je kultura i zašto je važna?

Reč „kultura“ ima široko značenje i može se definisati kroz različite pristupe.

U klasičnom antropološkom smislu, kultura podrazumeva skup vrednosti, uverenja, stavova, običaja, normi, elemenata identiteta i obrazaca ponašanja koje su članovi zajednice usvojili kroz njihovo zajedničko iskustvo i koji opredeljuju njihovo razmišljanje i ponašanje.

U kontekstu organizacija, kultura je „kolektivni um“ koji predstavlja osnovni sistem vrednosti jednog kolektiva, „mentalni algoritam“, koji predstavlja dominantan obrazac ponašanja i „vezivno tkivo“ koje integriše celokupan kolektiv u pravcu ostvarenja zajedničkih ciljeva.

Osnovne karakteristike kulture:

• Dinamičnost: Kultura nije statična, ona se sa vremenom stvara, menja i prenosi sa generacije na generaciju, i prilagođava se pod uticajem spoljašnjih faktora, kao što su tehnologija, globalizacija i primene u društvenim vrednostima;
• Heterogenost: Nijedna kultura nije potpuno uniformna, sastoji se od mejnstrim kulture i subkultura, ponekad čak i kontrakultura, i upravo ta njena raznolikost doprinosi njenoj otvorenosti i sposobnosti da menja, razvija i prilagođava;
• Integrativna priroda: Kultura povezuje pojedince kroz zajedničke vrednosti i norme, te im kao „vezivno tkivo“ omogućava koheziju unutar zajednice i izgradnju identiteta po kojem će se razlikovati od drugih kultura i kolektiva.

Snaga organizacione kulture ogleda se u njenoj dubini, širini i obuhvatu.

Dubina pokazuje koliko je kultura ukorenjena u psihu zaposlenih i koliko snažno oblikuje njihovo ponašanje. Širina se odnosi na razvijenost kulture, odnosno na broj elemenata koje obuhvata, kao što su vrednosti, norme, rutine i simboli. Obuhvat predstavlja broj zaposlenih koji je prihvataju i koji dele iste vrednosti i obrasce ponašanja. Organizaciona kultura je snažna kada je bogata sadržajem, kada duboko utiče na pojedince i kada je široko prihvaćena, stvarajući jaku koheziju i motivaciju ka zajedničkim ostvarenjima.

Zašto je kultura važna?

Nema sumnje da je kultura srž svake organizacije, jer oblikuje ponašanje, stvara identitet i povezuje članove. Ključna je u donošenju odluka, rešavanju problema i u izgradnji timske kohezije. Bez kulture, organizacije bi bile samo skup pojedinaca, a ne jedinstvena celina. Kultura je ono što pruža smisao, pravac i energiju za postizanje ciljeva.

Konačno, kultura je ono što ostaje kada sve drugo prođe. Strategije su dobre, jer nam donose pobede. Ali, ima i nešto jače od toga, a to je kultura. Kultura je ultimativni faktor koji određuje dugoročni uspeh, a liderstvo prosto mora biti integrisano sa kulturom.

Šta sve čini organizacionu kulturu?

Organizaciona kultura nije samo apstraktan pojam. Ona se sastoji od konkretnih elemenata koji čine osnovu svakodnevnog poslovanja i međuljudskih odnosa unutar organizacije. Ti elementi, često nesvesno, oblikuju naše razmišljanje, ponašanje, želje i ciljeve.

Organizaciona kultura se može posmatrati kroz simboličke i kognitivne elemente.

Simbolički elementi su sve one manifestacije koje možemo videti na prvi pogled: od dizajna kancelarijskog prostora, preko boja i logotipa, pa sve do rituala i običaja. Formalni sastanci, obeležavanje rođendana zaposlenih ili jednostavno način na koji se pozdravljamo, sve su to simbolički elementi koji komuniciraju vrednosti i norme koje važe unutar organizacije.

Pogledajmo Google. Oni se prepoznaju po opuštenom prostoru za rad, Open Space konceptu i ritualima, kao što je „Friday Happy Hours“, koji podstiču zajedništvo i kreativnost. Ili Zaru – koja favorizuje brzinu i efikasnost, stil i jednostavnost, sa jasnim hijerarhijskim strukturama i kancelarijama koje naglašavaju funkcionalnost i organizovanost.

S druge strane, kognitivni elementi odnose se na način razmišljanja i vrednosti koje zaposleni usvajaju. To su vrednosti, uverenja, stavovi i norme koje su utemeljene kroz kolektivno iskustvo i zajedničke izazove. Ako, na primer, vrednujemo inovacije, podsticaćemo zaposlene da preuzimaju rizik, pokušavaju nove stvari i donose kreativne odluke.

Starbucks stvara prijatnu atmosferu sa personalizovanom uslugom, gradeći jaku i stabilnu zajednicu i lojalnost. Netflix naglašava slobodu i kreativnost, omogućavajući zaposlenima da eksperimentišu i pomeraju granice u industriji zabave. Ferring Pharmaceuticals, pak, kulturu gradi na inovacijama u biotehnologiji, gde se fokusira na saradnju i integritet u razvijanju novih terapija, stvarajući tako dugoročne vrednosti za svoje zaposlene i korisnike.

Edgar Šajn¹Edgar Henry Schein (1928-2023): američki psiholog i profesor poznat kao osnivač teorije organizacione kulture i pionir u oblasti organizacionog razvoja, jedan od pionira u proučavanju organizacione kulture, identifikovao je tri nivoa kulture koji se međusobno prožimaju, ali se na različite načine manifestuju:

• Artefakti – ovo su vidljivi, ali često samo površinski elementi kulture. To su, na primer, radni prostori, stil oblačenja, jezici koji se koriste u organizaciji, pa čak i simboli i slogani. Ove stvari su lako prepoznatljive, ali ne daju uvek potpunu sliku o dubini kulture;
• Zajedničke vrednosti – ovo su vrednosti koje zaposleni dele i koje su oblikovane kroz zajednički rad. Vrednosti kao što su poštovanje, transparentnost, timski rad i fokus na kupce često se razvijaju kroz iskustva i postaju temeljna za donošenje odluka;
• Osnovne pretpostavke – ovo su najdublje vrednosti koje formiraju nesvesne obrasce ponašanja svih nas. To su uverenja o tome šta je „prirodno“ i „ispravno“, kao i o normama koje nisu izgovorene, ali se jasno osećaju u svakoj interakciji.

Na sličan način kulturu posmatra i Zareta Hamond („drvo kulture“)²Zaretta Hammond (1963–): američka autorka, poznata po radu na kulturno odgovornoj edukaciji i razvoju obrazovnih strategija zasnovanih na neuronauci.

Za bolje razumevanje organizacione kulture, često se koristi model dimenzija kulture koji je razvio Geert Hofstede. On je identifikovao nekoliko ključnih dimenzija koje pomažu u analizi kako kultura utiče na ponašanje i odnose unutar organizacije:

• Distanca moći – odnosi se na to koliko zaposleni prihvataju nejednaku raspodelu moći. U organizacijama sa visokom distancom moći, autoritet se poštuje, a hijerarhija je jasno definisana. Suprotno tome, niska distanca moći podstiče otvorenu komunikaciju i ravnopravnije odnose između zaposlenih i lidera;
• Individualizam vs. kolektivizam – ova dimenzija pokazuje da li se organizacija oslanja na timsku saradnju i zajedničke ciljeve (kolektivizam) ili podržava lična postignuća i autonomiju u radu (individualizam). Kolektivističke kulture podstiču zajedništvo, dok individualističke nagrađuju inovativnost i ličnu inicijativu;
• Izbegavanje nesigurnosti – govori o toleranciji organizacije prema neizvesnosti i promenama. Organizacije sa visokom stopom izbegavanja nesigurnosti preferiraju pravila, procedure i predvidivost. One sa niskom stopom izbegavanja nesigurnosti neguju fleksibilnost, prilagodljivost i preuzimanje rizika;
• Muške vs. ženske vrednosti – ova dimenzija pokazuje koliko organizacija vrednuje odlučnost, konkurentnost i čvrsto stremljenje ka ciljevima u odnosu na empatiju, harmoniju, razumevanje i međuljudske odnose. Muške vrednosti favorizuju takmičenje i učinak, dok ženske vrednosti promovišu brižnost i saradnju.

U Tojoti se hijerarhija strogo poštuje, dok IKEA neguje ravnopravnost i otvorenu komunikaciju. Microsoft stavlja akcenat na lična postignuća i inovacije, dok Samsung promoviše timski rad i zajednički uspeh. Nemci u Simensu preferiraju stroge procedure i planiranje, dok Amazon podstiče eksperimentisanje i fleksibilnost. General Electric ceni takmičarski duh, dok Novo Nordisk stavlja akcenat na harmonične odnose i podršku.

Međuzavisnost kulture i liderstva

Kultura i liderstvo su dva neraskidivo povezana koncepta koja se međusobno oblikuju i podržavaju. Dok liderstvo usmerava, inspiriše i menja kulturu, kultura pruža okvir u kojem lideri izrastaju, deluju, donose odluke i motivišu ljude. Bez ove međuzavisnosti, ni lideri ni organizacije ne bi mogli ostvariti svoje pune potencijale.

Uticaj kulture na liderstvo

Kultura nesumnjivo oblikuje način na koji lideri razmišljaju, deluju, komuniciraju i donose odluke. Lider u organizaciji sa formalnom hijerarhijskom strukturom moraće da se pridržava jasno definisanih pravila i procedura. U suprotnom, njegovo ponašanje može delovati kao odstupanje koje unosi nesigurnost. S druge strane, u organizacijama koje imaju otvoreniju kulturu, kao što su one sa niskom distancom moći, lideri mogu stavljati akcenat na timsku saradnju, participativno odlučivanje i fleksibilnost u razmišljanju.

Uticaj lidera na kulturu

Postoji i povratna sprega – lideri presudno utiču na organizacionu kulturu. Oni su ključni nosioci promena. Njihova razmišljanja, postupci i donete odluke direktno utiču na kulturne performanse organizacije. Na primer, ako lider daje prednost transparentnosti i otvorenoj komunikaciji, te vrednosti će se verovatno preneti i na ostatak organizacije. Da Stiv Džobs nije insistirao na perfekcionizmu, vrhunskom dizajnu i inovacijama, kultura kompanije Apple nikad ne bi bila ovakva kakva je danas. On lično je igrao ključnu ulogu u oblikovanju kulture.

Socio-psihološka dinamika i liderstvo

Liderstvo je, međutim, mnogo više od donošenja odluka ili usmeravanja promena. Ono zavisi od međuljudskih odnosa i poverenja koje lideri uspevaju da izgrade između ljudi. Kada lider prepozna potrebe tima, pokaže empatiju, razume ciljeve i prilagodi svoj stil upravljanja, kultura organizacije postaje čvršća i otpornija. Na primer, u kriznim situacijama, lideri koji zrače smirenošću i odlučnošću postaju oslonac zaposlenima, čime grade kulturu poverenja.

Kultura i upravljanje promenama

Promena kulture je često neizbežna, ali i vrlo izazovna. To je proces koji zahteva vreme, strpljenje, doslednost i posvećenost. Lideri su ti koji svojim primerom pokreću promene i inspirišu zaposlene da prihvate nove vrednosti. Stoga, igraju ključnu ulogu u promenama.

Patagonia je liderstvo u ekološkim inicijativama pokazalo kroz program „Worn Wear“, koji podstiče kupce da popravljaju i ponovo koriste odeću, kao i kroz doniranje 1% prihoda za zaštitu životne sredine. Ove inicijative nisu samo marketinške, već odražavaju duboku posvećenost održivosti koja je postala temelj njihove kulture.

Balansiranje između promene i temeljnih vrednosti

Konačno, postavlja se važno pitanje – kako lideri usklađuju potrebu za promenama sa očuvanjem najvažnijih vrednosti organizacije? Kako se menjamo, a ostajemo i dalje isti u najvažnijim stvarima? Kako da nađemo pravu meru između promene i večitih principa?

Postoji odgovor – tajna je u balansiranju i razvoju vrline.

Lideri ne nameću promene odozgo, već ih kreiraju zajedno sa svojim timovima, uvažavajući osnovne vrednosti organizacije. Dobar lider menja stvari, ali ne uništava suštinu. Ostvaruje rezultate, ali ne po cenu gaženja sopstvenih vrednosti. Dobar lider uvek vodi računa o četiri osnovne vrline kod sebe i članova svog tima: mudrost, hrabrost, razboritost i pravednost. Samo tako kultura može ostati fleksibilna, ali istovremeno postojana u svojoj suštini.

Liderstvo u interkulturnom okruženju

Liderstvo u interkulturnom okruženju postaje sve važnije u današnjem globalizovanom svetu. Interkulturno okruženje znači rad sa timovima koji dolaze iz različitih kultura i sa različitih podneblja, sa različitim vrednostima, normama i stilovima komunikacije. U takvom okruženju lideri moraju biti sposobni da razumeju te razlike i koriste ih kao prednost, kako bi izgradili timove koji rade u harmoniji i postižu najbolje moguće rezultate.

Hofstedova studija nudi važno razumevanje kako kulturne razlike utiču na ponašanje unutar organizacija. Jedan od ključnih uvida je da različite kulture imaju različite pristupe autoritetu i komunikaciji. Na primer, u kulturama sa visokom distancom moći, kao što je Japan, lideri se doživljavaju kao autoriteti, a poštovanje hijerarhije je od suštinskog značaja. Suprotno tome, u kulturama sa niskom distancom moći, kao što su Danska ili Holandija, lideri se tretiraju kao ravnopravni članovi tima, a komunikacija je otvorenija i direktnija. Ove razlike zahtevaju od lidera da se prilagode pristupu kako bi uspešno motivisali svoje timove.

GLOBE studija³GLOBE studija (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) sprovedena je od strane tima istraživača pod vođstvom Roberta J. House-a tokom 1990-ih. Istraživanje je identifikovalo devet dimenzija kulture koje utiču na liderstvo i organizacijsko ponašanje. To su izbegavanje nesigurnosti, distanca moći, individualizam vs. kolektivizam, muške vs. ženske vrednosti, orijentacija ka budućnosti, orijentacija na ljude, asertivnost, performanse i tradicionalizam. proširuje naše razumevanje liderstva u interkulturnom okruženju, identifikujući devet dimenzija kulture koje oblikuju ponašanje lidera. Na primer, u kolektivističkim kulturama, kao što je Kina, lider je često zaštitnik tima koji promoviše zajedništvo, dok u individualističkim kulturama, kao što su SAD, lider je više percipiran kao pojedinac koji postiže uspeh i motiviše druge da čine isto. GLOBE studija, takođe, istražuju i drugi elementi koji oblikuju lidera u svakoj kulturi (sklonost ka riziku, kompetitivnost, itd.).

U nemačkim kompanijama, kao što je BMW, lideri se oslanjaju na jasno definisane procese i strogo planiranje, gde pravila i struktura usmeravaju donošenje odluka. Nasuprot tome, u italijanskim kompanijama, poput Ferarija, lideri ističu strast i kreativnost, oslanjajući se na intuiciju i fleksibilnost, što podstiče inovativnost i autentičnost. Ovi primeri oslikavaju kako različite kulture oblikuju pristupe liderstvu i organizacione prioritete.

Umesto zaključka

Kultura i liderstvo su neraskidivo povezani. Kultura oblikuje način na koji lideri vode, dok lideri svojim delovanjem transformišu kulturu. Dobar lider razume i oseća kulturu svoje organizacije i koristi njene vrednosti kao oslonac. On poštuje kulturu, ali istovremeno ima hrabrosti da je menja. Istovremeno, kultura pruža lideru okvir i smer, postavlja pravila, ali i inspiriše kako da ta pravila ponekad prekrši za dobrobit tima i organizacije.

U interkulturnom okruženju liderstvo postaje i izazov i prilika – spojiti različite poglede, uskladiti vrednosti i stvoriti okruženje gde razlike ne razdvajaju, već povezuju. Najbolji lideri znaju kako da iz svakog člana tima izvuku ono najbolje, gradeći zajedništvo koje inspiriše i pomera granice. Na kraju, uspešni lideri su oni koji ostave trajni trag – ne kroz titule i formalnu moć, već kroz kulturu koju su izgradili, ljude koje su inspirisali i promene koje su pokrenuli. To je prava suština liderstva. A nje nema bez kulture.

Fusnote

• 1
  Edgar Henry Schein (1928-2023): američki psiholog i profesor poznat kao osnivač teorije organizacione kulture i pionir u oblasti organizacionog razvoja
• 2
  Zaretta Hammond (1963–): američka autorka, poznata po radu na kulturno odgovornoj edukaciji i razvoju obrazovnih strategija zasnovanih na neuronauci
• 3
  GLOBE studija (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) sprovedena je od strane tima istraživača pod vođstvom Roberta J. House-a tokom 1990-ih. Istraživanje je identifikovalo devet dimenzija kulture koje utiču na liderstvo i organizacijsko ponašanje. To su izbegavanje nesigurnosti, distanca moći, individualizam vs. kolektivizam, muške vs. ženske vrednosti, orijentacija ka budućnosti, orijentacija na ljude, asertivnost, performanse i tradicionalizam.