Kada konflikt caruje, HR klade valja

Rad sa ljudima je divan. Ako imate malo sreće i malo više komunikativnih veština, tim sa kojim radite je ništa manje do idealan.

A ako možete za svoj tim da kažete da je idealan, onda ga verovatno ne poznajete dovoljno. Jer, ako ne postoji „idealno ljudsko biće“, kako onda da jedna skupina neidealnih ljudi tvori idealan tim? (Osim ako pod „idealnim“ ne smatrate one koji ćute i poslušno rade, kojima ne pada na pamet da talasaju ili da rizikuju da budu „obeleženi“ – samo, onda već imate probleme druge vrste.)

Rad sa ljudima, takođe, ume da bude nezgodan. Sve i da ste prilično vešt komunikator, to vas ne spašava povremenih konflikata među zaposlenima.

Očekivati da ih ne bude nikada je potpuno nerealno. Jer, to su ipak ljudi, od kojih svi imaju neke svoje osobine ličnosti, sopstvene setove veština i motiva, različite radne navike i različite načine na koje se suočavaju sa izazovima. Sa takvom mešavinom različitosti, konflikti će se sigurno dešavati bar jednom u ponekad. I to nije nešto što bi trebalo isključivo da vas obeshrabri, već da vas usmeri u pravcu konstruktivnog rešavanja konflikata.

A i konflikata (kao i ljudi) ima raznih.

Neki proteknu glatko: na primer, kada su okidači relativno beznačajni i, u široj slici, neće napraviti štetu u međuljudskim odnosima i(li) u operativnim segmentima. Što će reći – malo diplomatije i rešena stvar.

Drugi imaju potencijal da se pretvore u košmar, sa posledicama koje dotaknu sve pore poslovanja – od produktivnosti i motivacije, do neispunjavanja ciljeva (merljivih i nemerljivih) i, nadalje, narušenih relacija sa klijentima. Po pravilu, takvi konflikti se ne dešavaju u nekakvom vakuumu, već im se mora prići sa dubljim razumevanjem.

„Neka reše to sami (zaposleni)“ i „De, zovi nekoga iz HR-a“ – tako bi, otprilike, zvučala jednostavna rešenja. Ali, međuljudski odnosi (a pogotovo u profesionalnom timu) nisu uvek ni jednostavni ni laki za navigaciju.

Ukoliko su zaposleni naučili bar minimum komunikacijskih veština, a i emocionalna inteligencija im je na pristojnom nivou, realne su šanse da (sa ili bez pomoći nadređenih) prevaziđu konflikte bez većih problema. Na kraju krajeva, „slažemo se da se ne slažemo“ je majka dobrih odnosa i zdrave poslovne atmosfere. A sve i da se ne slažemo, nije lav, dokle god zbog toga ne ispaštaju ciljevi i procesi u organizaciji. Ali, kada je onda vreme da uključite i nekoga iz HR-a?

Onda kada želite da izbegnete pristrasnost. To što joj među profesionalcima (uglavnom) nije mesto, ne znači da ste je banovali ako samo kažete „ne budite pristrasni“. Jer, šta ćemo ako zaposleni osnovano sumnjaju da, iako su svi jednaki, neki, ipak, ispadaju jednakiji?

Bilo da su osnovane ili ne, ovakve pretpostavke imaju ozbiljan potencijal da naruše kohezivnost tima. Nekada će to biti brzopotezno (ukoliko su zaposleni glasni u izražavanju netrpeljivosti ili je priroda posla/zadatka takva da se to ne može sakriti). S druge strane, često će problem dugo tinjati ispod površine. A pretpostavke – bilo opravdane ili ne – imaju nekako tendenciju da budu isprojektovane i na one koji bi trebalo da predstavljaju neutralnu stranu: menadžere, tim lidere i CEO-e. U tom slučaju, HR može da uskoči kao ta treća, neutralna strana, koja bi racionalno sagledala situaciju i predložila rešenje – bez pristrasnosti i favorizacije.

Onda kada su stavovi zaposlenih dijametralno suprotni. Jer, konflikti će nekada pokrenuti lančanu reakciju dubljih neslaganja – po pitanju vrednosti, suprotnih osobina ličnosti, ili su različitosti, u suštini, bezopasne, ali ih ima veoma mnogo. Naposletku, ispaštaće atmosfera u organizaciji, a nadređeni će se naći u situaciji da, jednostavno, ne vide način (ili nemaju kapacitet) da pronađu zadovoljavajuće rešenje. U tom slučaju, apsolutno vredi uključiti HR, upravo kao stranu koja je, već po prirodi zaduženja, opremljena resursima za rešavanje dubljih neslaganja i tenzija.

Onda kada vam je potreban „glas razuma“. Koliko puta ste čuli za situacije kada zaposleni baš i ne trče da potraže pomoć? Menadžeri i tim lideri postoje sa razlogom, a ti razlozi ne podrazumevaju samo delegiranje zadataka, procene doprinosa zaposlenih ili deljenje bonusa. U isto vreme, dešava se da zaposleni nemaju dovoljno poverenja ili se ne osećaju sigurno da bi svoj problem direktno poverili nadređenima.

Razlozi mogu biti razni – od nedostatka komunikacije (u vidu fidbeka ili smernica), utiska da se napori zaposlenih ne vrednuju dovoljno, ili da potrebe tog zaposlenog nisu dovoljno važne – spram drugih, kojima se spremno izlazi u susret.

Uloga HR-a, naravno, ne bi trebalo da sama po sebi pokrpi nedostatke. Na kraju krajeva, menadžeri bi, isto kao i zaposleni, trebalo da, ukoliko je to potrebno, unapređuju komunikativne veštine – pogotovo u cilju prevazilaženja konflikata. No, ukoliko zaposleni oseća da ima problem sa konkretnim menadžerom ili tim liderom, HR u toj situaciji može imati izuzetnu ulogu kao medijator.

Zašto je sve ovo važno?

Sigurno ste nekada bili u situaciji da se nekolicina ljudi oko vas ne složi povodom nečega. Neka je to i najbanalnija stvar: na primer, vas sedmoro želi da ode na mini-odmor, a onda se dvoje od tih sedmoro sporečka oko toga da li da idete sopstvenim prevozom ili da ga iznajmite, ili oko toga da li ćete naći privatni smeštaj ili rezervisati hotel. Pritom, vi lično ne učestvujete u polemici – iako verovatno imate neko svoje mišljenje i razloge iza toga – dakle, niste jedno od to dvoje koji su se sporečkali. Kojoj god strani da se (ne) priklonite, nesporazum će svakako uticati i na vas i na ostatak grupe. Planiranje odmora više neće biti tako „zabavno“, a ne možete baš sasvim da se isključite – jer i vi ste, naposletku, deo te grupe.

Kako ćete preći preko tog sporečkanja, zavisi od više faktora: koliko su one dve sporečkane strane spremne da saslušaju tuđe predloge, koliko su i sami vešti u rešavanju konflikata i koliko im je važan zajednički cilj (da svi odu na odmor i lepo se provedu). Ali, suština je da se nesporazum dela te grupe ne dešava izdvojeno i u vakuumu.

Isto tako, nesporazumi između nekolicine zaposlenih u timu odraziće se, u većoj ili manjoj meri, na ceo tim. A kada konflikti prevazilaze kapacitete samih zaposlenih, pa i menadžera i tim lidera, to će se pre ili kasnije ispoljiti kroz pojačanu tenziju među zaposlenima, (in)direktne pritiske da se zauzmu strane, pa i kroz smanjeno poverenje u nadređene.

Na duže staze, postoji realna mogućnost da se organizacija suoči sa još većim posledicama – na primer, visokim turnoverom. Prema tome, manje košta da se konflikti među zaposlenima adresiraju na vreme, a ako situacija već prevazilazi kapacitete nadređenih, da se u rešavanje konflikata uključi HR.

Naravno, nisu svi konflikti isti (po pitanju uzroka, broja uključenih i načina na koji se konflikt odražava na tim i na organizaciju), ali postoje smernice koje se uvek mogu primeniti. Jer, teško je očekivati da se konflikt razreši ukoliko uključene strane nisu otvorene za saradnju ili odbijaju da saslušaju tu treću, neutralnu stranu.

Teško je očekivati pomak i ukoliko je ta treća strana (dakle, HR), iz nekog razloga pristrasna – zaposlenima je, pre svega, potreban neko kome mogu da veruju, neko ko će obe strane shvatiti ozbiljno i uvažiti njihova gledišta.

Da li će to biti u formi razgovora 1 na 1 (pojedinačni sastanci sa HR-om) ili u formi grupnog sastanka, već zavisi od situacije. U svakom slučaju, zaposlenima treba omogućiti da iznesu svoju tačku gledišta: od uzroka konflikta, situacija ili ponašanja koji su mu doprineli, do načina na koji konflikt utiče na odnose sa kolegama i proces rada.

Najzad, sve strane uključene u konflikt bi trebalo da imaju i mogućnost da predlože rešenja. No, sama činjenica da u njima aktivno učestvuju, nije garancija da će se sve odjednom magično rešiti – bar ne bez neophodnog follow upa u vidu naknadnih sastanaka, na kojima će se proceniti u kojoj meri rešenja zaista rade u praksi. Jer, idealni timovi i idealni ljudi u njima svakako ne postoje – iako postoje oni u kojima jeste lepo raditi (čak i kada ih dobro poznajete). A dobro poznavati svoj tim, znači i znati kada rešavanje konflikta prepustiti „neutralcima“.