Gde je i šta radi „ljudsko“ u ljudskim resursima?

Kada smo bili mali, pa još školarci, imali smo tu i tamo čudne bauke.

Na primer, „Jovane Jovanoviću, šaljem te u kancelariju kod gos’n Direktora“. I onda Jovan Jovanović podvije rep, jer zna da ga čeka neprijatan razgovor sa gos’n Direktorom.

Onda smo porasli, pa opet imamo tu i tamo čudne bauke.

Na primer, „Jovane Jovanoviću, šaljem vas u službu za ljudske resurse“. I onda Jovan Jovanović opet podvije rep, jer zna da ga čeka neprijatan razgovor sa dotičnima iz službe za ljudske resurse.

Kada je tačno HR postao sredstvo za zaplašivanje i kakve to ima veze sa činjenicom da je HR „produžena ruka“ menadžera i direktora?

Psihologija kaže, „plašimo se onoga što nam je nepoznato“. Ali, što se HR-a tiče, stvari nisu uvek tako komplikovane. Zovu vas kod HR-a kada nešto zabrljate, kada se kompanija odluči za seču radnih mesta i, generalno, kada zaposleni treba da iskašljavaju posledice lošeg menadžmenta ili krize u poslovanju.

Dakle, nema tu nikakvih nepoznanica, zar ne?

Pa, nažalost, i nema, jer HR = loše vesti, uglavnom za „sitnu boraniju“. Izuzeci, naravno, postoje, ali dok stignu do tuđih očiju i ušiju, među ljudima se već zacementira neslavna reputacija HR-a. A jedan od razloga za takvu reputaciju je da HR radi u korist kompanije, a ne sitne boranije.

Ovde, ipak, ne bi bilo zgoreg nazvati stvari pravim imenom, bez (mnogo) ulepšavanja. Odnosno, da HR i u njemu zaposleni, zapravo, i rade u službi kompanije – da bi proces zapošljavanja bio lakši, da bi timove, na kraju dana, činili ljudi čije veštine (standardne, a i one „meke“) doprinose razvoju i održivosti te kompanije.

Problem nastaje kada praksa počne da demantuje teoriju. A iza takvog demantija vrlo često stoji nedostatak poverenja.

Tačnije, ako se Jovan Jovanović obrati HR-u da bi ukazao na problem, to će sigurno u roku od odmah stići do drugih kojih se to, manje ili više, (ne) tiče. Ili, još gore – da će Jovan Jovanović, ako, recimo, progovori o mobingu, dobiti koliko etiketu tužibabe i, eventualno, neki vid odmazde u najavi.

Sasvim dovoljno da scenario zaliči na onaj o odlasku u kancelariju školskog gos’n Direktora. Ali, ovde se stvari ne završavaju na izneverenom poverenju jednog zaposlenog.

Zapravo, nepoverenje u HR tiče se svih: i zaposlenih i HR-a i lidera kompanije. Jer, ako se odomaćilo nepisano pravilo da je HR produžena ruka uprave, onda je zaključak prilično jasan.

Ako se ne može verovati HR-u, ne može se verovati ni kompaniji, njenim liderima i menadžmentu. A ako se nikome od njih ne može verovati, zašto bi iko želeo da bude u takvoj kompaniji?

Ko ga je iskusio, zna da od visokog turnovera glava može prilično da zaboli. Upotpuniti prazno mesto nije ni izbliza toliko brzo i lako kao što se čini – a to je, opet, glavobolja više za HR u koga je poverenje ionako poljuljano. To važi kako za proces zapošljavanja (koji i sam može da potraje), tako i za sve ono usput i između – dok novi kolega ne prođe obuku, pa dok se odomaći sa ostatkom tima, pravilima i sistemima i dok zaista ne postane punopravni član tima. Samo, možda će ostatak tog tima u međuvremenu dobiti ospice, jer mu uglavnom zapadne da pokrpi tuđe rupe.

I to je tek u najboljem slučaju. U malo manje dobrom, i ako se ispostavi da novi kolega ipak nije osoba za tu kompaniju i radnu poziciju – hajd’ sve iz početka. A početak bi mogao biti – hajde da u ljudske resurse vratimo „ljudsko“ i „resurse“.

Jer, ako HR postoji zarad kompanije (a postoji), a u toj kompaniji treba da rade talentovani i kvalitetni ljudi, onda je HR neodvojiv i od ovih potonjih.

Naravno, to podrazumeva mnogo više od happy hour-a petkom posle smene ili kompanijskih proslava Nove godine. Zapravo, suština je u ovom slučaju da se oko sticanja i održavanja poverenja potrudi i sam HR kadar. A da bi tako nešto radilo u praksi, bilo bi sjajno da HR kadar, za početak, pokaže da to nisu samo ljudi u kulturnim odelima koji odlučuju o nekim ozbiljnim stvarima iza zatvorenih vrata. Osim toga, bilo bi sjajno:

• da se postavljaju i da komuniciraju kao ljudi;
• da se ne predstavljaju isključivo kao produžena ruka uprave;
• da se ne postavljaju na način da favorizuju menadžment nauštrb timova, ili pojedine zaposlene u timu nauštrb drugih zaposlenih (i te kako će se primetiti ako Bojana Bojanić ima drugačiji tretman, jer je na višoj poziciji ili je „dobra sa gazdinom familijom“);
• da ne stvaraju netačnu sliku o svojim zaduženjima: bez obzira što su tu radi dobrobiti kompanije, pojedini zaposleni, kao danak neiskustvu i nedovoljnoj transparentnosti, doživljavaju HR isključivo kao službu zaduženu da rešava nesporazume u njihovu korist.

Kad smo već kod nesporazuma, dve finese otkrivaju da li će ta komunikacija voditi ka razrešenju – da li razgovor može biti otvoren i efektan, te da li se obostrano (dakle, i na strani zaposlenog i na strani HR kadra) vodi računa o načinu i tonu kojim se komunicira. Na primer:

Zaposleni: „Želeo bih sa Vama da razgovaram o izvesnom problemu.“

HR: „Svakako, hvala Vam. Potrudiću se da ovaj razgovor ostane koliko god je moguće poverljiv. No, želim da predočim da, ukoliko se problem može nepovoljno odraziti na druge učesnike, biće neophodno da pojedine informacije prosledim trećim stranama. Slažete li se sa time da nastavimo razgovor?“

Zaposleni: „Da. Problem je u tome što…“

HR: „Hvala Vam što ste to podelili. Svakako, zbog politike kompanije, neke od informacija neće moći da ostanu u potpunoj tajnosti. Međutim, garantujem vam da ni u kom slučaju nećemo tolerisati ukoliko se neko prema vama ponese na nekorektan način. Ukoliko se to dogodi, budite slobodni da mi se odmah obratite, a ja ću se potruditi da to rešim u najkraćem mogućem roku.“

Naravno, praksa će često odudarati od ovakvih idealnih scenarija sa srećnim krajem. No, kompanije i njihovi HR kadrovi svakako imaju prostora da učine nešto povodom toga, između ostalog, da HR kadrovi ne ostanu iza onih zatvorenih vrata.

Ako će ih zaposleni upoznati prilikom procesa zapošljavanja, neka se ne završi samo na tome. Na primer, kada se na sastancima povede pitanje o temama koje se tiču i zaposlenih i menadžmenta (povećanja, smanjenja ili preraspodele radnih mesta, poboljšanja uslova rada, organizovanja obuka ili seminara i slično), neka tim sastancima prisustvuju i zaposleni u HR-u. Neka budu dostupni za dodatna pitanja i podršku, jer ljudi će prirodno više verovati nekome koga poznaju i ko je upućen u problematiku koja se tiče zaposlenih i njihovog položaja.

Poslednje, ali ne i najmanje važno, iz ovoga ne bi trebalo izostaviti još jedan faktor. Naime, poverenje u HR se lako gubi i kada su u njemu nedovoljno (ili nimalo) stručni i kompetentni kadrovi. Kompanije ovo rade iz raznih razloga – recimo, da bi izbegli proces i troškove zapošljavanja i(li) osposobljavanja kadra. Ali, kada je na poziciji neko ko prethodno nije imao iskustva, to ne samo da podriva poverenje zaposlenih, već i samoj kompaniji čini više štete nego koristi.

Dakle, da ga ne bi doživljavali kao bauka sa početka priče… Pa, valjalo bi da se svi zajedno potrude. Jer, HR nije nekakav „samostojeći“ entitet, već produžena ruka uprave sa jedne, i zaposlenih sa druge strane.

I neka ne izostane ono ljudsko u ljudskim resursima – razumevanje i empatija, čak (i pogotovo) u onim neprijatnim razgovorima.