Motivacija – Danijel H. Pink

Ljudsko ponašanje oblikuju dva nagona. Ali, to smo već znali.

Prvi nagon je biološki. Ljudi i druge životinje jedu i piju kako bi utolili glad i žeđ, i imaju polne odnose kako bi zadovoljili (nesvesnu) potrebu za reprodukcijom.

Drugi nagon aktivira se spolja. Nagrade i kazne podstiču poželjno ponašanje i destimulišu nepoželjno.

I to je sve. To je sve što motiviše ljude da žive, rade i postoje. Urođena biološka motivacija i spoljna motivacija sa nagradama i kaznama.

Hm…

Danijel H. Pink, i svi naučnici, profesori i nobelovci koje on citira u svojoj knjizi Drive (kod nas prevedena kao Motivacija) – ne bi se s tim složili.

Ove dve vrste motivacija Pink naziva Motivacija 1.0 i Motivacija 2.0.

Ali postoji još jedna – treća vrsta motivacije – tzv. Motivacija 3.0.

Njeno postojanje je iznenađujuće, neobično, često kontraintuivno, pa ipak – ona je tu.

Pink u ovoj knjizi pročava motivaciju u raznim aspektima života, ali se naročito osvrće na motivaciju u radnom kontekstu. Jer su upravo tu došli do rezultata koji, naoko, prkose logici.

Rani eksperimenti

Naučnici su najpre testirali majmune. Dali su im zagonetke i dve sedmice pratili njihovo ponašanje. Majmuni su se igrali zagonetkama i usput ih uspešno rešavali. I ne samo to – što su se više igrali, rešavali su ih sve brže i spretnije.

Rezultati su bili zadivljujući, a zamislite tek kad se majmunima ponudi još i nagrada – njihovo omiljeno suvo grožđe!

Kad ono – njah… Majmuni su pravili više grešaka, rešavali sporije, pa čak i ređe – često ni ne želeći da se igraju.

Uvođenje hrane u eksperiment omelo je učinak, što je fenomen o kojem nema izvora u literaturi

– napisao je veliki naučnik Harlou, a naučni krugovi su njegove tvrdnje odbacili kao budalaste.

Eksperimenti sa studentima

Drugi profesor, Disi, tvrdnje da nagrada može čak i da pokvari učinak morao je da proveri sam. On je studente podelio u dve grupe i dao im da se igraju Soma kockom (kocka koja se sastoji od 7 delova koji se mogu kombinovati na čak 240 načina).

Prvog dana merio je vreme sastavljanja kocke u obe grupe. Sastavljali su svojim tempom čak i kad im je govorio da mogu da prave pauzu. Bilo im je zabavno.

Drugog dana: prvoj grupi nije obećao ništa, dok je drugoj grupi rekao da će im platiti za svaki reprodukovani položaj delova. Prva grupa se tokom pauze ponašala isto, a druga je i tokom pauze bila motivisana da sastavi što više, jer će biti plaćeni.

Trećeg dana se prva grupa ponašala kao i prethodna dva dana. Ali, zato druga grupa – kojoj je rekao da tog dana neće biti plaćeni za uspešno sastavljanje – je drastično smanjila učinak. Sastavljali su značajno sporije i značajno manje zainteresovano.

Kada se novac koristi kao spoljna nagrada za neku aktivnost, ispitanici gube unutrašnje interesovanje za tu aktivnost.

Nagrade su dakle, izazvale negativne posledice.

Motivacija 1.0 i motivacija 2.0

O prvoj motivaciji Danijel Pink nije previše elaborirao. Ona je biološka, nasušna potreba ljudi da zadovolje fiziološke potrebe i produže vrstu. Malo smo se kultivisali, društveno upodobili i suzbili nagon da nekom otmemo večeru ili ga udarimo motkom da nam ne bi oteo ženu (ovo su primeri po izboru autora).

Međutim, motivacija 2.0 prošla je, i tek će proći, ogromnu transformaciju, što se poslovi koje obavljamo budu više kretali sa rutinskih na kreativnije i misaono složenije.

Negde krajem 20. veka poslodavci su (uglavnom) shvatili da ljudi, ipak, nisu samo šrafovi u velikim komplikovanim mašinama koje treba podmazati kako bi radili bolje ili odstraniti ako koče proces. Mnoga pravila su olabavljena, zaposlenima se davala veća nezavisnost i ulagalo se u njihovo razvijanje. To je postiglo određene efekte što se tiče motivacije, ali Pink tvrdi da su to tek skromna poboljšanja u odnosu na potencijal i nazvao ih Motivacija 2.1.

Njegov je zaključak da poslodavci teško odustaju od ovoga jer je taj pristup „lak za razumevanje, za nadzor, za primenu“.

Taj tradicionalni pristup „štap i šargarepa“ koji je u velikim fabrikama sa jednoličnim poslovima davao rezultate: radiš dobro – nagradim te, radiš loše – kaznim/otpustim te, i sada ima dobar efekat ako posmatramo poslove koji su i dalje mahom rutinski, neinventivni, dosadni i svakako ne zahtevaju veliko mozganje.

Najveće mane tog principa su:

• Ignorisanje evidentnih iskustava da nagrade i kazne daju kratkoročno dobre rezultate, dok vas dugoročno vode u veće probleme, jer nagrade moraju da budu sve veće i atraktivnije;
• Neshvatanje da ljudi mogu da budu i unutrašnje motivisani – nagonima koji nemaju veze sa nagradama i kaznama.

Nisu svi zadaci isti

Zadaci koje zaposleni obavljaju definitivno nisu isti.

Algoritmični zadaci su oni u kojima pratimo skup ustaljenih uputstava i dolazimo do manje-više istih rezultata. Postoji neki algoritam za njihovo rešavanje. Takav posao je, na primer, posao kasirke u samoposluzi.

Heuristički zadaci su suprotni tome. Za njih ne postoji algoritam, iako svakako postoje neki već poznati koraci. Ali, rezultati nikada nisu predvidivi. Ovde bi bio, recimo, rad na reklamnoj kampanji. I da 30 godina to radite, svaki novi projekat je, ipak, u dovoljnoj meri različit da ne postane rutina.

Nisu ni sve nagrade iste

Danijel Pink kaže da su ljudi racionalni digitroni svojih ekonomskih interesa.

(Imamo mi i svoje izreke za to: „para vrti gde burgija neće“, a nikako ne volimo da nas „lupe po džepu“.)

Pa, ipak, uprkos tim uverenjima, ali i logici – ponekad obećana nagrada može i demotivisati ljude. Odličan primer za ovo je davanje krvi. Rezultati su pokazali da je ponuđena novčana naknada smanjila broj zainteresovanih davalaca. Uplitanje novca u taj altruistički cilj vodio je do toga da ljudi manje žele da daju krv. Međutim, kada su države uvele da se davaocima krvi uvede skraćeno radno vreme ili slobodan dan – broj davalaca se povećao. Davaoci su zadržali osećaj da rade nešto što “novac ne može da plati“.

Isto tako – zaprećena kazna često ne daje očekivane rezultate. Uzmimo za primer kažnjivo ponašanje u saobraćaju. Čak i kad znamo da postoje kamere koje mere brzinu, stiskanje papučice na gasu je jednostavno toliko privlačno da je vredno kazne koju ćemo potencijalno platiti zbog prekoračenja brzine. Ovde ne podstičemo saobraćajne prekršaje, samo potvrđujemo tezu da su ljudi „predvidljivo iracionalni“.

Nagrade „ako-tada“ i „pošto-onda“

Nagrade „ako-tada“ su glavna uzdanica motivacije 2.0 jer su brze, merljive i efikasne kada nam treba brz rezultat.

Ako izvadiš posuđe iz mašine, dobićeš 200 dinara

Ako ostvariš 90%+ KPI-a, dobićeš bonus

Međutim, sva istraživanja upozoravaju da ako jednom „platite“ kako biste nekoga motivisali na određeno ponašanje, teško da će ikada više ponoviti to ponašanje bez nagrade, pa čak i još gore – ni za istu nagradu.

Sa druge strane, nagrade „pošto-onda“ su daleko efikasnije, ali je njihov problem netransparentna efikasnost. Ako vi nagradite svog zaposlenog „pošto si uradila izuzetno mnogo dokumenata u kratkom roku i bez grešaka, onda ćeš dobiti bonus“, ovo može biti dugoročno efikasno. Taj zaposleni je već bio unutrašnje motivisan za dobar rezultat, a vi ste mu dali pozitivan feedback – da je on za vas vidljiv, da cenite trud i da to i nagrađujete.

Istraživanja tvrde da, kada  su zaposleni već zadovoljni zaradom, ni ne morate davati finansijske nagrade – dovoljna je pozitivna povratna informacija da vidite nečiji rad i da ste zahvalni na tome.

O ciljevima

Postavljeni ciljevi, kaže Pink, nesumnjivo daju bolje rezultate od rada bez konkretnog cilja, ali ima i tu određenih problema.

Dok su ciljevi koje postavljamo sami sebi uglavnom korisni, ciljevi koje nam nameću drugi mogu imati štetna dejstva. Ne samo da ljudi često ostaju nemotivisani iako su štap i šargarepa jasno istaknuti, nego apsolutna fokusiranost na cilj može ostaviti ljude slepim za druge prilike i bolje mogućnosti. Osim toga, uočeno je da ciljevi mogu voditi i do neetičkog ponašanja, pa i ozbiljno štetnih postupaka (sportisti koriste steroide, direktori nameštaju izveštaje…).

Neplaćeni rad? Nemoguće

Ekonomisti su rad oduvek smatrali moranjem (nikad to ne bismo radili ako nismo plaćeni). Sada se pojavljuje ideja da je postao htenje (radim to i kad me niko ne plaća). Kako je to moguće?

„Krivci“ za to su unutrašnji motivatori.

Pre nego otkrijemo koji su unutrašnji motivatori, naglašavamo: zadovoljavanje elementarnih nagrada zaposlenih je neupitno. Redovne i adekvatne zarade, zdravstveno i socijalno osiguranje zaposlenih i njihovih porodica i bezbedno (psihički i fizički) radno okruženje su apsolutni preduslov kada se razmatra motivisanje i podsticanje zaposlenih na bolji performans.

Autonomija – prvi element unutrašnje motivacije

Da li već praktikujete ROWE radno okruženje u svom kolektivu?

ROWE (Results-only Work Environment) podrazumeva da zaposleni nemaju raspored. Na posao dolaze kad žele. Uopšte ni ne moraju da dolaze. Oni samo moraju da obave dogovoreni posao, sve ostalo zavisi isključivo od njih: kad, gde, kako.

Ali, kako da znate da zaposleni ne zabušavaju ako ih nikako ne kontrolišete?

Neće zabušavati zato što oni shvataju da su plaćeni zbog onoga što mogu i znaju da urade, a ne da bi sedeli tu gde im je rečeno. Uprkos tradicionalnom shvatanju – ljudi, zapravo, vole da rade, a naročito vole da se osećaju slobodno dok to rade.

Poslodavci koji praktikuju ROWE radno okruženje uočili su značajnu produktivnost, daleko manje stresa i grešaka. Kada primenjujete ovakav sistem rada, nagrađivanje nije potrebno. Ukoliko su ljudi u principu zadovoljni zaradom, autonomija ih motiviše daleko više nego novčane nagrade.

Pojedini poslodavci otišli su korak dalje, pa su zaposlenima dali čak 20% vremena da se bave poslom kojim god žele, mimo projekata na kojima rade ostalih 80% vremena. Jedan od takvih poslodavaca je Google, a u tih 20% vremena kada su ljudi radili šta im padne napamet, nastali su, između ostalog, Gmail, Google Sky i Google Translate. U tih 20% „danguba“ je minimalna, jer ljudi toliko vole to vreme da ga gotovo nikada ne koriste za čitanje vesti ili društvene mreže, nego uvek za rad na nečemu važnom što su sami osmislili.

Ali, primetili su još nešto. Ljudi samoinicijativno smanjuju svojih 20% za slobodne projekte ako je na glavnim projektima potrebna pomoć. Dakle, ljudi su ne samo rasterećeniji i kreativniji, nego i empatičniji i savesniji.

Autonomija se može primeniti čak i kod najmanje atraktivnih poslova, kao što je call centar. Jedan poslodavac – e-commerce za prodaju cipela Zappos (danas deo Amazona) – ljudima je koji prođu obuku čak nudio 2.000 dolara ako procene da, ipak, ne žele time da se bave. Uradio je obrnutu stvar. Ponudio je nagradu za dobrovoljno odustajanje ako shvatite da, ipak, ne želite da radite taj posao. Oni koji bi ostali, dobili su apsolutnu autonomiju da posao rade kako god žele, sve dok ostvaruju rezultate. Njihova korisnička podrška nalazila se visoko na listi najboljih u Americi, jer su u njoj radili visoko motivisani ljudi koji uživaju u tom poslu.

Veština ili umeće – drugi osnov unutrašnje motivacije

Iznenađujuće ili ne, ljudi jako vole da otkrivaju nove stvari, isprobavaju nove ideje i uče nove veštine – i da na to troše svoje vreme i rad. Da sve bude još čudnije – jako uživaju u tome i nije ih briga da li će za to biti plaćeni. Obavljanje takve aktivnosti, koje ih uvlači u stanje zanesenosti i „toka“ (flow) je za njih nagrada sama po sebi.

I bez obzira što se prilikom takvih aktivnosti obavio posao koji je plod rada u suštinskom smislu – ljudi u stanju toka to doživljavaju kao igru, a osećanja koja su tom prilikom doživeli su dovoljno pozitivna da druge nagrade nisu potrebne.

U stanje toka se, opet kažu studije i veliki naučnik Čiksentmihali, dolazi pre kroz rad nego kroz hobije. Kako to? Dok je hobi u potpunosti autonoman, odrasli ljudi, ipak, vole jasne ciljeve, neposredne povratne informacije (feedback) i izazove koji su u skladu sa njihovim mogućnostima.

Unutrašnja motivacija je plod cilja učenja – sticanja nove veštine ili usvajanja novog znanja. Često se, pak, pod uticajem Motivacije 2.0 pomešaju cilj učenja i cilj efikasnosti. Primer cilja učenja je da se dobro govori na francuskom. Primer cilja efikasnosti je da se dobije petica iz francuskog. I dok se kod cilja učenja ne očekuje konkretna nagrada -– nagrada je znanje stranog jezika, izostanak petice na testu može značajno demotivisati đaka koji je učio samo zbog ocene.

Svrha – treći osnov unutrašnje motivacije

Dok je sredina siromašnija, Motivacija 2.0 ima nekog uspeha – nagrade i kazne tu još uvek daju rezultata. Međutim, kad su ljudi zadovoljni zaradom i uslovima rada kao elementarnim nagradama, njima je potrebno da imaju autonomiju i podsticajno okruženje da se razvijaju i stiču nova znanja i veštine.

Ali, da bi produktivnost dostigla svoje potpuno cvetanje, potrebno je još nešto – svrha.

Generacije koje ne moraju da brinu o egzistenciji, već imaju bolje plaćene i inspirativnije poslove – ne mogu se motivisati sa više novca. Povećanje bogatstva nema dovoljnu moć da u potpunosti mobiliše pun potencijal. Ljudi sada traže različite oblike nemonetarnih faktora – od „dobrog tima“ do „oduživanja zajednici kroz rad“. I ukoliko to ne mogu da ostvare kod poslodavca, okreću se sopstvenim preduzećima u kojima će moći da rade sa nekim višim ciljem.

Zaključak

Kako autor sam kaže, glavna ideja ove knjige je nesklad između onoga što nauka zna i onoga što preduzeća čine.

Ideja ovog teksta je, pak, želja da preduzetnici u Srbiji otvore svoje umove za nova saznanja, možda kontraintuitivne mogućnosti i prilagode ih svojim prilikama. Možda na taj način povećaju produktivnost i kreativnost koja dolazi kao rezultat većeg zadovoljstva njihovih zaposlenih.

Citati:

Ponekad zaboravljamo da menadžment ne potiče iz prirode. On nije drvo ili reka. To je nešto što su ljudi izumeli.

Kada dođemo na svet, da li smo ustrojeni tako da budemo pasivni i inertni? Ili smo ustrojeni tako da budemo aktivni i preduzetni? Da li ste ikada videli bebu ili dete koje nije znatiželjno ili samoupravljajuće? Ja nisam. Takvi smo od početka. Ako smo pasivni ili inertni u odraslom dobu, to nije zato što nam je to u prirodi. To je zato što nam je nešto preokrenulo „fabrička podešavanja“.

Nagrade mogu pojačati motivaciju kratkoročno – baš kao što i kofein može da vas natera da radite još nekoliko sati. Ali, to dejstvo opada – i što je još gore, može umanjiti čovekovu dugoročnu motivaciju da nastavi s projektom.