“Ali mi smo to uvek radili ovako” – skup otpor ka promenama

U današnjem poslovnom i životnom okruženju, koje je izuzetno dinamično, promene se veoma često dešavaju i prilagođavanje promenama mnogo puta može biti “pola posla”. Ne sumnjam da ste sigurno bar jednom u biznisu čuli frazu “ali mi smo to uvek radili ovako” i ne sumnjam da vas je bar jednom od te rečenice zabolela glava. Otpor ka promenama je nešto što biva ukorenjeno u nama, našem biznisu, našim saradnicima. Verujem da nema organizacije koja se ne opire promenama, samo je kod nekih taj otpor veći ili manji. Neću reći da su statične organizacije osuđene na propast, ali će sigurno imati puno izazova ukoliko ostanu rezistentni na promene. Postavlja se logično pitanje zašto biste menjali nešto što funkcioniše? Zato što je funkcionisalo u jednom okruženju i to okruženje će možda potrajati, ali budite sigurni da neće trajati zauvek.

U praksi se dešava se da, čak i kada vlasnici prepoznaju potrebu za promenom, nailaze na veliki otor svojih saradnika i zaposlenih. Ukoliko ste u nekom biznisu, gotovo sam siguran da ste bar jednom osetili tu teskobu i izazov sa zaposlenima i saradnicima kada u firmi, na primer, treba implementirati neki novi softver (recimo, novi knjigovodstveni softver ili neko ERP rešenje). Otpor ka promenama može biti rezultat različitih faktora, a najčešći su su strah od nepoznatog, gubitak kontrole ili možda bojazan za posao. Zato je promene u organizaciji bilo da su tehnološke, kadrovske, procesne ili neke druge bitno planirati i pripremati kako bi imale što manji negativan uticaj na vašu organizaciju. Da ponovim još jednom da je otpor ka promeni u našoj prirodi. Zato razumevanje razloga koji se krije iza toga, otvorena komunicija i jasan cilj šta promenom želite da postignete treba da olakša vaš posao.

Kako da prepoznate otpor?

Evo najčešćih signala koji na to ukazuju:

• Verbalni otpor, počev od onog otvorenog gde se neko vrlo jasno i izričito protivi promeni do onog skrivenog u kome neko navodi sve negativne okolnosti do kojih promena može da dovede;
• Smanjena produktivnost, gde neki zaposleni možda neće otvoreno iznositi svoju zabrinutost i pokazati otpor, ali će se može dogoditi da smanje produktivnost kao formu pasivnog otpora;
• Nedostatak učestovanja kao suptilna forma otpora u kojima zaposleni ne žele da učestvuju u aktivnostima vezanim za izvesnu promenu;
• Povećani odiv zaposlenih usled straha da se zaposleni neće prilagoditi novom okruženju ili da njigove brige i neizvesnosti u vezi novih okolnosti nisu sagledane.

Šta može biti uzrok otporu?

• Nerazumevanje potrebe za promenom i benefitima koja će ona doneti. Ukoliko ovi razlozi nisu jasni, zaposleni ili saradnici će vrlo verovatno imati otpor ka promeni;
• Nedostatak znanja ili kompetenci zbog kojih se neko može brinuti da se neće uspešno priagoditi;
• Status Quo – ukoliko su svi zadovoljni trenutnim, moguće je da neće prepoznati potrebu za promenom;
• Gubitak kontrole – neko se jednostavno oseća komforno sa postojećim načinom rada i brine da će izgubiti kontrolu ili postati manje važan organizaciji ukoliko se nešto promeni.

Kada ste doneli stratešku odluku da promenite nešto u vašoj organizaciji, osim toga što ćete vrlo verovatno prepoznati otpor od strane organizacije, veoma je važno da se dobro pripremite, jasno komunicirate i napravite plan implementacije.

U nastavku ćete naći nekoliko jednostavnih alata da organizaciju i okruženje pripremite za promenu.

• Mehanizam feedbacka, odnosno povratne informacije znači da uspostavite sistem u kome zaposleni mogu otvoreno da izraze njihovo mišljenje u vezi planirane promene. Ovo najjednostavnije možete uraditi na zajedničkom sastanku na kome ćete prezentovati šta želite da postignete i pažljivo saslušati povratne informacije zaposlenih;
• Champions of change (šampioni promene) podrazumeva identifikovanje zaposlenih u organizaciji koji žele da vode promenu. Ovi zaposleni mogu da imaju ključe uloge uticaja na ostatak organizacije. Dobar projekt menadžment podrazumeva definisanje uloga koje pojedinci trebaju imati u sprovođenju promena;
• Pilot programi podrazumevaju sprovođenje manjih promena kako bi se lako video pozitivan efekat na organizaciju i kako bi zaposleni lakše uočili benifite promena. Dakle, počnite sa manje da bi ste dobili više;
• Nagrade i priznanja uvek deluju motivaciono i sigurno ćete sebi olakšati ukoliko na ovaj način motivišete prihvatanje promena;
• Transparentan vremenski okvir podrazumeva da zaposlenima prezentujete jasan vremenski okvir implementacije promene i ostaviti im dovoljno vremena za prilagođanje.

Jedan konkretniji alat koji vam može pomoći u ovome jeste ADKAR model koji može poslužiti kako organizacijama tako i pojedincima da uspešno sprovedu promene. ADKAR znači sledeće :

Awareness (svest) – Svest da je promena neophodna. Pre nego što pojedinci iskažu spremnost za promene moraju da razumeju razlog za njom. Ovaj korak podrazumeva otvorenu komunikaciju o razlozima za promenom, kao što mogu, na primer, biti prilagođavanje tržištu, efikasnost organizacije, unapređenje produktivnosti i slično.

Desire (želja) – Kada zaposleni razumeju zašto je promena neophodna u njima morate probuditi želju za promenom. To ćete najbolje uraditi tako što ćete sa njima razgovarati o benefitima promene, adresirati njihovu zabrinutost ukoliko postoji i pokušati da apsorbujete otpor.

Knowledge (znanje) – Kako sprovesti promenu jer i kada zaposleni razumeju i žele promenu moraju imati odgovarajuće znanje da promenu sprovedu. Ovo je korak gde im morate pružiti relevantne informacije, treninge, mentorstvo, dokumentaciju, itd.

Ability (sposobnost) – Ako zaposleni imaju sve prethodno navedeno, kao i znanje da promenu sprovedu, to ne znači nužno da će se to pretvoriti u akciju. Ovde morate omogućiti da zaposleni imaju resurse koji su potrebni za sprovođenje promene kroz razvoj, alate i resurse. Potrebno je koristiti njihov potencijal.

Reinforcement (jačanje/ponavaljanje promene) – Da biste osigurali da je promena vremenski održiva, potrebno je sprovoditi aktivnosti na stalnom ponavljanju i jačanju promene. Možete se služiti povratnim informacijama, naravno, i nagradama i priznanjima.

ADKAR model nudi struktuiran pristup menadžmentu promena, fokusirajući se na ljudsku stranu promene. Razumevajući i adresirajući svaki stadijum promene, organizacija povećava verovatnoću da ista bude uspešno sprovedena. Ukratko, ADKAR služi da napravite jasan put implementacije promene, kao i da radite na prihvatanju od strane vaših saradnika i zaposlenih.

Iako fraza “ali mi smo uvek to radili ovako” iskazuje normalno ljudsko ponašanje, u današnjem biznisu je važno pronaći balans između negovanja tradicije i prihvatanja inovacija. Uključivanje tima saradnika uz negovanje onog na šta su zaposleni navikli, lakše ćete napraviti jasan put napred u implementaciji promene i postignuti željeni rezultat. Dakle, nije samo “ali mi smo uvek radili ovako” ili “od sutra ćete raditi ovako”, već pronalaženje savršenog balansa kako bi promene imale maksimalno pozitivan uticaj vašu organizaciju i vaše zaposlene, a samim tim na vaš biznis.