Strategija plavog okeana – V. Čen Kim i Rene Moborjn

Početna premisa knjige Strategija plavog okeana autora V. Čen Kima i Rene Mobornj jeste da kompanije previše vremena, energije i resursa troše na praćenje šta radi konkurencija, kako da joj doskoče i pritom finansijski opstanu, umesto da potraže tržišni prostor u kojem konkurencija ne postoji. 

Iako konkurencija danas postoji gotovo za sve, knjiga obiluje primerima koje svi znamo, a potkrepljena je analizom, i savetima, kako da i u svojoj sferi pronađete prostor bez „ajkula“.

Šta su crveni i plavi okeani?

Da bismo odmah razumeli šta su okeani u ovoj priči, zamislimo da je tržišni univerzum sastavljen od crvenih i plavih okeana. 

Crvene okeane predstavljaju sve industrije koje danas postoje. To je poznat tržišni prostor.

Plavi okeani označavaju sve industrije koje još ne postoje. To je nepoznat tržišni prostor. 

Ako sad pomislite: „Ali danas je bukvalno sve već izmišljeno, sve industrije već postoje“, prisetite se šta sve nije postojalo pre 20 godina, zatim pre 10 godina, a onda i pre samo 5 godina. 

Plavih okeana ima još i tek će ih biti. 

Prostor bez konkurencije postoji, samo još da ga uočimo na vreme. Dovoljno vremena pre drugih.

Kako stvari stoje u crvenim okeanima?

Kako kažu autori: 

U crvenim okeanima granice između industrija su jasno definisane i prihvaćene, i poznata su pravila konkurentske igre. Tu kompanije pokušavaju da nadigraju svoje rivale kako bi ugrabile veći deo postojeće potražnje. Kako tržišni prostor postaje prenatrpan, izgledi za zaradu i rast se smanjuju. Proizvodi postaju potrošna dobra, a presecanje vrata konkurenciji pretvara crveni okean u krvavi.

A u plavim?

Plave okeane karakterišu neiskorišćen tržišni prostor, stvaranje potražnje i šanse za visokoprofitabilan rast.

U redu, zvuči super. Svi bismo da plivamo plavim okeanima. Ali, kako doći do njih? 

Plavi okeani se, kažu ovi profesori ekonomije, otvaraju pred vama kada na tržište donesete inovaciju vrednosti i to sinhronizovano. Inovacija bez vrednosti za ciljanu publiku neće otvoriti tržište (samo će je konkurenti videti i prisvojiti), a ni vrednost bez inovacije neće biti dovoljno atraktivna za novo tržište. 

Cirque du Soleil

Glavni primer stvaranja plavog okeana je svetska atrakcija Cirque du Soleil. 

Ovaj cirkus bio je jedan od mnogih sličnih (Ringling Bros; Barnam i Bejli), kada je pred njima bilo nekoliko ogromnih izazova: 

• Publika gubi interesovanje za cirkuse;
• Raste negodovanje zbog zloupotrebe životinja;
• Manja potražnja stvara veći pritisak jer je ponuda još uvek velika;
• Cirkusi snižavaju cene karata i time gube na profitabilnosti;
• Prodaju grickalice i hranu tokom predstave po skupim cenama da bi nadoknadili gubitke, što nazad iritira i još više odvraća publiku. 

Šta u tim okolnostima radi Cirque du Soleil? Jednu „nelogičnost“ za drugom.

1. Povećava cenu karata 5-6 puta u odnosu na dotadašnju cenu;
2. Odustaje od dotadašnje publike i nudi karte odrasloj publici, zaposlenima sa većom platežnom moći;
3. Uvodi bolju muziku, konkretnu temu koja zaokružuje tačke, izbacuje grickalice i hranu i sve podiže na pozorišni nivo. 

Dalje, sa potpunim isključivanjem životinja iz svojih tačaka, smanjuje troškove i pravi značajne uštede, kojima privlači najveće zvezde u svoj ansambl. 

Ukratko, od cirkusa pravi vizuelni spektakl, a od jeftine zabave prestižni događaj. 

Dakle, tu je inovacija vrednosti: nešto novo i drugačije, a za publiku vredno cene koju za to plaća. 

Cirque du Soleil nije postavio pitanje “kako da budemo bolji cirkus”, nego “kako da budemo cirkus kakvog nema”. Tu leži zaokret – ne unapređuješ postojeće tržište, nego stvaraš novo.

Dakle, dok je bio u crvenom okeanu, prenatrpanom sličnom ponudom, Cirque du Soleil poštovao je zadate determinante tržišne konkurencije: 

• Smanji cenu (iako je to uvek nauštrb kvaliteta);
• Poboljšaj ponudu da sačuvaš postojeću publiku.

Bio je prinuđen da beži od konkurencije ili s nižim cenama ili sa nešto boljom ponudom – oba puta nauštrb profita. 

Kada su odlučili da krenu tamo gde konkurencije uopšte nema – raste i kvalitet ponude, i cena proizvoda, ali i profit – jer nema kompromisa između vrednosti i troškova. 

Da li je Cirque du Soleil odstupanjem od klasičnog cirkusa zagazio u domen pozorišta? 

Ne, jer bi to bila nova zamka upadanja u crveni okean. Cirque du Soleil ostao je u svom plavom okeanu, bez konkurencije. 

Da li je plavi okean moguć u „zasićenim“ industrijama?

Primer Cirque du Soleila zaista je poetičan i inspirativan, ali kako stvoriti plavi okean u industrijama u kojima je sve već osmišljeno i inovirano?

U knjizi su prikazani brojni primeri, između ostalog, kako u industriji vina (Yellow tail wine), ili avionskoj industriji (Southwest Airlines) možete naći izlaz iz crvenog u plavi okean. 

Okvir 4 akcije

Autori predlažu da postavljanje 4 pitanja koja se odnose na brend ili kompaniju koja želi da umesto crvenog, pliva plavim okeanom: 

1. Koje faktore koje naša industrija uzima kao zakonitost treba eliminisati?
2. Koje faktore treba redukovati znatno ispod standarda industrije?
3. Koje faktore treba izdignuti znatno iznad standarda industrijske grane?
4. Koje faktore koje ta industrijska grana nikada nije nudila treba stvoriti?

Brendovi koji su opisani, ove akcije sprovodili su na sledeći način: 

1. Cirque du Soleil je eliminisao životinje u potpunosti; Southwester Airlines nema različite klase u avionu;
2. Yellow Tail Wine ne bavi se dobijanjem nagrada od žirija za čim jure svi proizvođači vina, zanima ga samo da je piće prijemčivo korisniku;
3. Cirque du Soleil je povećao cene karata 5-6 puta; osoblje Southwest Airlinesa je preljubazno i njihov moto je „zaposleni (a ne putnici) su uvek u pravu“;
4. Cirque du Soleil nudi brodvejsku atmosferu na cirkuskom nastupu; Southwestern Airlines leti do gradova srednje veličine gde nema nijedne druge avio kompanije.

Ova četiri pitanja su verovatno najkorisniji deo cele knjige – jer se mogu primeniti na gotovo svaki biznis, bez obzira na veličinu ili industriju.

Ne traže veliku investiciju, samo drugačiji pogled na ono što već radite.

Tri karakteristike dobre strategije

Nakon preduzimanje ove 4 akcije, njih treba podvući sa 3 karakteristike dobre strategije: 

1. Fokus;
2. Razlikovanje od drugih;
3. Upečatljiv slogan.

Kada preduzima neku od navedene 4 akcije, kompanija ili brend mora imati fokus. Ne mogu se menjati svi faktori nadmetanja odjednom, nego samo oni koji će maksimalno doprineti razlikovanju od drugih. Dok sprovodi svoje akcije, za kompaniju ili brend je podsticajno ako ima upečatljiv slogan – jer on interno komunicira pravac, a eksterno obećanje krajnjem korisniku. 

U trenutku pisanja ovog teksta, slogan za Southwest Airlines – ujedno i poziv na kupovinu karte je: „Wanna land a low fare?”, dok Yellow tail wine ističe da su oni “Great wine for everyone”, i dodaju da – iako i njihova vina dobijaju nagrade – fokus je na tome da vino usreći krajnjeg kupca a ne somelijere. 

Okvir 6 principa

Autori ove knjige ne trude se da vas zavaravaju: nećete iz crvenog preći u plavi okean bez preuzimanja (ozbiljnog) rizika. 

Sa druge strane, kada ste osnivač ili menadžer kompanije koja pliva crvenim okeanom, baš i niste voljni da preduzimate rizične akcije koje bi za vas, ako pogrešno procenite – značile harakiri.

Analizom brendova i kompanija koji su bezbedno stigli do plavih okeana, Čen Kim i Mobornj su otkrili 6 principa za rekonstruisanje tržišnih granica. Oni su generalno primenjivi na sve industrijske sektore i pomažu da se plavi okean ne traži nasumično, već strateški.

Gde strategija plavog okeana ima ograničenja?

Iako zvuči zavodljivo, ova strategija ima i svoja ograničenja:

• Plavi okeani se lako prepoznaju unazad, ali „malo“ teže unapred;
• Konkurencija vrlo brzo kopira uspešne modele;
• Ma koliko bila inovativna, retko koja kompanija zaista ostaje dugoročno bez konkurencije – potraga za plavim okeanima se neprekidno nastavlja.

Zaključak

Strategija plavog okeana ne obećava da će biti lako. U svakom slučaju vas čeka mnogo posla i veliki trud. Poenta je samo da se umesto na konkurenciju – fokusiramo na kupca. Svi pokušavaju da budu „malo bolji“ od konkurencije, a eto – možemo da probamo da budemo „oni koji nude to što kupcu treba“.

Citati: 

Inovacija vrednosti traži od kompanija da ceo sistem usmeri na ostvarenje skoka u vrednosti i za kupce, kao i za njih same. 

U većini industrija konkurenti se generalno slažu oko zajedničke definicije toga ko je ciljni kupac. U realnosti pak postoji lanac „kupaca“ koji su direktno ili indirektno umešani u odluku o kupovini. Kupci koji plaćaju za proizvod ili uslugu mogu se razlikovati od konkretnih korisnika, a u nekim slučajevima postoje i važne uticajne osobe. 

Potreba za procenom koliko je vaša ponuda korisna za kupce sama je po sebi evidentna. Pa, ipak, mnoge kompanije ne uspeju da pruže izuzetnu vrednost jer su opsednute novotarijama svojih proizvoda ili usluga, naročito ako u njima tehnologija igra značajnu ulogu. 

O autorima 

V. Čen Kim i Rene Mobornj profesori su strategije i međunarodnog menadžmenta na INSEAD-u, jednoj od vodećih poslovnih škola na svetu. Njihov rad fokusiran je na istraživanje načina na koje kompanije mogu da izađu iz okvira klasične konkurencije i stvore novo tržište. Koncept „plavog okeana“ razvili su na osnovu višegodišnje analize brojnih industrija i kompanija širom sveta.