Lična odgovornost nije rezervisana samo za rukovodioce

U mnogim firmama, kada se pomene odgovornost, pogledi se brzo usmere nagore – ka rukovodiocu, vlasniku, direktoru. I zaista, odgovornost za pravac, za strategiju, za ključne odluke, jeste veća kako se penjemo po hijerarhijskoj lestvici. 

Ali, to ne znači da je oni „dole” nemaju.

U zdravim timovima, lična odgovornost nije stvar pozicije, već pristupa. Neko ko je junior, ko tek uči, i dalje može da ima visok osećaj odgovornosti za ono što radi, za tim čiji je deo, za kvalitet odnosa koji gradi. I obrnuto – neko ko vodi tim može da ima punu moć odlučivanja, a da je istovremeno emocionalno odsutan, reaktivan, defanzivan i nesklon preuzimanju odgovornosti kada nešto krene po zlu.

Zato je zaključak potpuno logičan: odgovornost nije funkcija, već odnos prema sebi i drugima.

Šta znači imati ličnu odgovornost?

U psihološkom smislu, odgovornost je blisko povezana sa osećajem unutrašnje kontrole (eng. internal locus of control): uverenjem da mi svojim izborima i ponašanjem utičemo na krajnji ishod.

Ljudi koji imaju izražen osećaj odgovornosti:

• Ne izbegavaju davanje i primanje fidbeka (čak i kad im ne prija);
• Ne krive druge za svoje greške;
• Ne prebacuju posao na kolege;
• Pitaju kad nešto ne znaju;
• Reaguju kad vide da neko ne može sam.

To ne znači da su „savršeni zaposleni“, već da imaju integritet.

A šta kada tim nema osećaj lične odgovornosti?

U firmama koje imaju nizak nivo lične odgovornosti među članovima tima, često se vidi ista dinamika: „Nisam znala da je to moj posao“, „Niko mi nije rekao“, „Nisam ja kriva, to je bilo zaključano / kasnio je klijent / šef je rekao drugačije“, „Ne mogu ništa bez odobrenja“.

Svi čekaju nekog drugog. Sistem funkcioniše tako što ljudi rade minimum svog zadatka, često bez šire slike, a greške se doživljavaju kao pretnja, a ne kao signal za učenje. Naravno, postoje i neke organizacione kulture koje su krojene kako bi se ljudima ograničila ovlašćenja, pa samim tim i odgovornost, ali to je neka druga tema.

U ovakvim slučajevima, paradoksalno, što je hijerarhija stroža, to je lakše opravdati pasivnost: „Ja samo radim svoj deo.” Tako odgovornost postaje top-down direktiva, umesto da bude zajednički mentalni model.

Kako se gradi odgovornost u timu?

1. Odgovornost nije isto što i krivica

Prvi korak je da se u timu jasno razgraniče ova dva pojma

• Krivica kaže: Ko je zeznuo?
• Odgovornost kaže: Šta možemo da uradimo da sledeći put ne bude isto?

Ako u timu vlada kultura okrivljavanja, ljudi će instinktivno pokušavati da se zaštite: ćutanjem, povlačenjem, pasivnošću.

• Ako postoji kultura učenja, onda će i početnik moći da kaže: „Zakasnila sam jer sam loše procenila vreme, ali sad znam da ubuduće moram ranije da krenem.”

To je lična odgovornost, koja se ne razvija kroz pritisak, već kroz sigurnost.

2. Odgovornost se vidi u mikropotezima

Ostavljena prljava šolja u kuhinji. Zaboravljen task u CRM-u. Nedolazak na sastanak na vreme.

Odgovornost nije samo u velikim projektima; ona se vidi u malim, svakodnevnim stvarima. Ako u firmi postoji klima u kojoj se ovakve stvari „podrazumevaju“, to šalje poruku: tvoj doprinos (ili nemar) nije bitan. Kada to traje dovoljno dugo, ljudi počinju da veruju da je njihovo ponašanje nebitno. Ili još gore – da je svejedno.

3. Pitaj ljude: Šta za tebe znači biti odgovoran?

Neće svi dati isti odgovor. Za nekog će to biti tačnost. Za drugog – doslednost. Za trećeg – emocionalna dostupnost. Zato je važno da se u timu ne barata apstraktnim pojmovima, već da se odgovornost pretvori u ponašanja.

Na primer:

• Odgovornost u komunikaciji = „Javim kad kasnim, dam kontekst, preuzimam deo koji je do mene.“
• Odgovornost u izvršavanju zadataka = „Ne radim mehanički; postavljam pitanja, pitam ako ne razumem, predlažem poboljšanja.“
• Odgovornost u odnosima = „Vidim da kolega ne stiže – nudim pomoć. Vidim da je neko povređen mojom reakcijom – pitam ga otvoreno.“

To su male, konkretne stvari. Ali, kad ih ima dovoljno, postaju kultura.

4. Ljudi ne preuzimaju odgovornost tamo gde nemaju prostor da delaju

Ako član tima ne zna da li nešto „sme“ da uradi, ako se svaka odluka mora odobriti, ako nema poverenja, ako se sve što kaže doživljava kao kritika – odgovornost pada. Zato je tvoja uloga kao lidera da kreiraš psihološki prostor za delanje, čak i kada stvari nisu savršeno definisane.

Neko može da ima sve kompetencije, ali ako je kultura takva da kažnjava inicijativu, ta osoba neće preuzeti odgovornost.

5. Odgovornost raste kad vidiš da ima efekta

Najbrži način da ugušiš nečiju motivaciju jeste da ignorišeš trenutke kad je preuzeo odgovornost. Kad neko ponudi rešenje i to se ne isprati, ili se ne da fidbek, ili se svejedno uradi „po starom“, osoba uči: nije vredno truditi se.

Ali, kada vidi da se njen trud računa, vidi da su njeni koraci pomogli timu, tada se rađa ono najvažnije: osećaj da nije samo „izvršilac”, nego akter. I to menja sve.

Odgovornost nije teret, već osećaj lične snage i bitnosti

U timu koji neguje ličnu odgovornost ljudi ne čekaju direktivu da bi pomogli kolegi,

• Ne sakrivaju greške;
• Ne misle da je sve „tuđa stvar”.

Takav tim ne zavisi samo od jednog „pametnog“ šefa, već funkcioniše kao celina koja misli, oseća i deluje.

I kad nešto zaškripi, ne traže se krivci, već rešenja.

Upravo zato: odgovornost je vesnik zdravlja, a ne kontrole. I kad se razvija u svim pravcima, ne samo odozgo, postaje temelj zrele, otporne i poverenjem prožete organizacije.